Lidar com as expectativas de carreira dos profissionais tem sido um dos grandes desafios da liderança no século XXI. Com o fim dos modelos previsíveis de carreira típicos do século passado, ficou mais difícil propor cenários e debater o futuro. As incertezas e mudanças constantes de estruturas impedem que a empresa ofereça um mapa estruturado de carreira para os funcionários. O novo contexto exige que cada um construa seu projeto de desenvolvimento e se prepare para os desafios que vão surgindo ao longo da jornada. E o líder tem o papel de apoiar esse movimento – e é aí que está o problema.
Um estudo recente conduzido pelo instituto The Harris Poll com mais de 4.000 entrevistados mostrou que três em cada quatro profissionais não percebem que seus líderes apoiam seu desenvolvimento. Na mesma linha, uma pesquisa global
feita pela consultoria Gartner apontou que apenas 35% dos mais de 6.000 profissionais se sentem confortáveis para falar sobre carreira com seu gestor e só 22% se sentem encorajados a explorar possibilidades de carreira na companhia.
Os dados revelam que temos uma parte significativa de lideranças que ainda atua no comando e controle, empurra seu modelo de carreira, não respeita os interesses dos indivíduos, infere no que é melhor para o outro e sequer sabe os reais objetivos de sua equipe. Para mudar esse contexto, os líderes precisam trabalhar três atitudes essenciais.
A primeira é o diálogo regular. Entender os interesses de carreira e conversar sobre desenvolvimento de habilidades técnicas e comportamentais. Dedicar tempo para feedbacks e acompanhamento do trabalho vai garantindo conexão e proximidade. A
atitude de dialogar com frequência é o meio operacional e prático para apoiar o desenvolvimento. Isso se faz por meio de perguntas que geram reflexões, como: “quais seus objetivos para os próximos anos?” e “quais pontos você precisa desenvolver para chegar lá?”. É pensar junto e assumir vulnerabilidades. Muito mais sobre “alvo móvel” do que necessariamente um cargo. O objetivo é propor reflexões e se mostrar um conselheiro para o desenvolvimento. Esse aconselhamento também tem o papel educacional de mostrar que a carreira é responsabilidade do indivíduo e o papel da liderança é apoiar gerando autonomia e incentivo.
A segunda atitude é a não inferência. Isso passa pela escuta genuína e o respeito às diferenças.
Vivemos a era da personalização. O engajamento no trabalho vem da possibilidade de cada pessoa equilibrar seu desenho de vida com o projeto empresarial. Isso exige conhecer as pessoas, sua história e interesses. Não faz sentido gerir pessoas sem respeitar seus objetivos de carreira porque isso não funciona e leva ao aumento da perda de talentos.
E, por fim, a terceira atitude é o encorajamento para exploração de possibilidades. Encorajar é mais do que não bloquear. É ser um incentivador. Isso pode significar propor reflexões sobre movimentos na própria área ou em outras. Encorajar passa pelo incentivo à busca de mentores em outros setores, redesenho de funções e estímulo à curiosidade para o funcionário buscar informações e relacionamentos. Encorajar passa pelo desapego. O talento precisa vislumbrar possibilidades. A percepção de que o líder tem interesse genuíno no desenvolvimento é um grande motor para o engajamento e um incentivo para ficar na organização.
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