Laboratórios de inovação, postos avançados de escotismo tecnológico e programas de aceleração para investir em startups tornaram-se onipresentes em grandes empresas, bem como hackatons e ideias desafiadoras frequentes que convidam os funcionários a desenvolver e sugerir novas ideias. Ainda assim, em algumas empresas, as atividades não são nada mais do que um “teatro de inovações.” Em outras, isso de fato resulta numa série de melhorias internas: novos produtos e serviços, testes com modelos de negócio diferentes e investimentos em empresas em estágio inicial que se conectam com novos segmentos de clientes.
O que há de diferente entre esses dois grupos?
Minha empresa, Innovation Leader, realizou um levantamento em campo no início de 2019, juntamente com a KPMG LLP para tentar descobrir o que estabelece quem são os inovadores de sucesso. Havia 215 participantes que, em sua maioria, representavam os grupos de inovação, de P&D ou de estratégia de grandes organizações. Apelidamos cerca de 10% das empresas participantes de “Inovadoras exemplares”, pois haviam estabelecido certos compromissos ou sistemas, como uma estratégia de inovação já alinhada com a estratégia corporativa como um todo, envolvimento de uma camada maior de funcionários – ambas de inovadores e comerciantes, estatísticas para monitorar a receita gerada e resultados finais e culturais de toda essa atividade inovadora. Em outras palavras, elas haviam criado a “Hamilton” em vez de um show que durava apenas uma noite.
Da mesma forma que todas as empresas do levantamento, as “Inovadoras Exemplares” nos informaram que estavam perfeitamente cientes da necessidade de resultados em curto prazo. Elas sentem a pressão. No entanto, acima de tudo, numa escala de zero a 10, elas estavam muito mais confiantes de que a empresa tinha desenvolvido uma estratégia de inovação viável e que estava alocando recursos suficientes para embasá-la. Essa confiança surge em função do modo como elas veem e desempenham a estratégia de inovação em longo prazo. Elas têm mais paciência e normalmente líderes que conseguem ter visão de futuro. E como fazem isso?
Aprimoram o foco. Nosso grupo exemplar de participantes gasta menos tempo e energia na inovação incremental e na melhoria de pequenos processos, e em vez disso, dedica mais tempo ao trabalho de transformação – ou aos três horizontes da inovação – o qual definimos como a elaboração de negócios inteiramente novos. Elas deixam as melhorias incrementais para seus colegas que trabalham no negócio principal e passam mais tempo explorando e testando ideias que somente darão retorno do médio ao longo prazo. Isso pode ser o resultado da criação de uma função e uma missão claras e poderosas para as suas equipes, ou de ter a permissão para, com o tempo, desenvolver um portfólio mais inclinado a grandes riscos.
Colaboram com os parceiros internos mais importantes. O grupo exemplar estava muito mais atrelado a três grupos-chave da empresa: as esquipes de estratégia, de capital de risco, de desenvolvimento corporativo ou equipes de F&A. Eles estavam muito mais propensos do que os participantes a dizer que, ou estavam inseridos ou integrados em alguma das equipes, ou “em alta colaboração” com elas. Isso deixa claro que atuar como a única pessoa no comando e tentar abrir caminho sem o suporte e as informações necessárias advindas de outros grupos formados há tempos, pode ser um trabalho bastante cansativo para os inovadores empresariais.
Contratam funcionários de maneira adequada. Enquanto o número mais comum de funcionários para uma equipe de inovação entre os participantes era inferior a dez, o grupo exemplar adicionou mais recursos. Neste grupo, cerca de 1/4 das equipes emprega de dez a 24 pessoas, e 1/3 delas emprega mais de 100. Equipes pequenas conseguem realizar coisas como escotismo tecnológico, construção de capacitação e “atender” às emergências das unidades de negócio, mas quando as equipes de inovação querem ir além do desafio de novas ideias e hackatons para construir e testar novas propostas que possam gerar uma receita relevante, elas necessitam de mais recursos humanos, seja o FTE, empreiteiros, ou outros recursos externos “on demand”.
Elaboram sistemas de incentivos. Empresas do grupo exemplar estavam mais inclinadas a oferecer todos os tipos de incentivos para se engajar nas atividades de inovação: reconhecimento e premiações; tempo dedicado para um desenvolvimento maior de projetos; bônus para os funcionários; financiamento inicial e até uma participação financeira nas ofertas que criam. Eles também tinham menos propensão do que o grupo de participantes a nada oferecer. Para não esquecer: caso queira que muitas pessoas participem da elaboração, do protótipo e da divulgação da nova ideia – em vez de simplesmente desenvolver aquilo que é de sua responsabilidade – você vai precisar de um conjunto de incentivos ponderados.
Monitoram o impacto. É normal que, quando programas de inovação iniciam, uma parcela significativa deles (41%, de acordo com o nosso levantamento), ainda não tenha estipulado as métricas para monitorar o impacto financeiro do trabalho. Entretanto, dentre os mais sofisticados participantes exemplares, todos já haviam criado algum tipo de quadro financeiro para o seu trabalho. Normalmente, monitoravam itens como a geração de receita advinda das novas ofertas, eficiências e reduções de custos, ou a taxa interna de retorno (TIR). Métricas financeiras não são uma escolha; os líderes em inovação e P&D que esperam que seus programas persistam e cresçam com o tempo precisam coletar dados – normalmente com a ajuda de colegas – sobre o valor econômico que entregam para a empresa.
Vão além dos choques culturais Política, brigas por território e a falta de alinhamento compunham os maiores desafios, de acordo com o nosso levantamento de 2018; infelizmente, o feito se repetiu em 2019, estando no topo da lista – ao menos, para o grupo completo de participantes. No entanto, quando você somente aprimora os modelos exemplares, surge no topo dois novos desafios: trazer funcionários com as habilidades certas e ter acesso a recursos. Para o grupo exemplar, lidar com o desafio que o levantamento nomeou como “questões culturais” também representava um entrave. Isso sugere que, quanto mais tempo um programa de inovação sobrevive, e quanto mais mostrar que consegue entregar valor, maior e mais ampla é a aceitação da cultura da empresa.
Nas empresas exemplares, a inovação é um músculo que se fortalece ao longo do tempo. É preciso muito trabalho até que você consiga ver os mínimos resultados. Lamentavelmente, em muitas empresas, a inovação é como comprar uma esteira para exercícios: ela representa uma visão idealizada do futuro que é descartada muito rapidamente.
Pode ser que sua empresa já esteja executando alguns dos seis sistemas e processos que abordamos. Porém, elaborar uma iniciativa em inovação ou em P&D que supere os obstáculos internos e sobreviva o suficiente para entregar um valor mensurável exige um comprometimento para com a maioria deles – se não todos eles – por anos, e não, meses.
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