Ajudar a equipe a ganhar visibilidade no ambiente de trabalho não é importante apenas para o crescimento de cada um dos integrantes – é vital para o líder do time. “Isso mostra a capacidade da chefia de desenvolver o potencial dos profissionais e indica habilidade gerencial”, assegura a americana Rebecca Knight, especialista em carreiras com artigos publicados em jornais como “The New York Times” e “Financial Times”. Em um ensaio que acaba de ser divulgado na “Harvard Business Review”, veículo sobre temas ligados à liderança, a estudiosa lista estratégias capazes de evidenciar o esforço coletivo nas empresas.
“Há caminhos que um líder, sem ser presunçoso, pode trilhar para sinalizar às chefias superiores o impacto que seus subordinados estão causando”, afirma. Knight lembra que pesquisadores já provaram que a visibilidade recebida por uma tarefa bem feita serve de “combustível” para futuras missões.
De acordo com estudos do professor Sebastien Brion, da IESE Business School, da Espanha, funcionários de alto desempenho são mais motivados e têm melhor performance quando o trabalho deles é apresentado para os colegas. Pesquisas adicionais descobriram também que profissionais cujas contribuições são reconhecidas tendem a permanecer mais tempo no emprego, explica.
“Nessa linha, se você não lhes der o crédito que merecem ou oportunidades de brilhar, eles encontrarão um chefe que o faça, em outra companhia”, diz Brion.
Na visão da coach executiva Susan Barber, autora de “The visibility factor” (“O fator da visibilidade”, do inglês; publicação independente, 314 págs.), quando a equipe se destaca, a liderança também aparece.
“Barber costuma dizer que um dos objetivos do gestor deve ser que os pares saibam o valor que a equipe tem. E como ele, junto com o time que conduz, faz a diferença na organização”, assinala Knight.
A autora, com Sebastien Brion e Susan Barber, apontam seis práticas para que as lideranças consigam destacar a dedicação em conjunto. São elas:
- Entenda a equipe
Uma boa gestão começa com a compreensão dos membros do grupo: pontos fortes, interesses e ambições individuais. “Para começar, converse com os funcionários sobre como eles imaginam seus papéis e contribuições”, ensina Knight. “Descubra o que os motiva, quais habilidades querem desenvolver e como gostariam que as carreiras progredissem.”
Brion acrescenta que é preciso entender como as pessoas se veem e “para onde querem ir”. “Assim, é mais fácil promover o trabalho delas de uma forma que se alinhe com o que desejam”, diz o professor. “Não faz sentido, por exemplo, destacar a superioridade de um dos membros da equipe na área de análise de dados se ele nem sabe se vai continuar fazendo isso, no futuro.”
- Crie canais de visibilidade
Considere várias vias para mostrar o trabalho do seu estafe, ensinam os estudiosos.
Brion aconselha pensar em conversas casuais com colegas no bebedouro, avaliações de fim de ano com gerentes seniores, relatórios de progresso compartilhados com pares e reconhecimentos públicos durante reuniões e eventos da empresa.
“É indicado criar oportunidades para essas atualizações, especialmente se você deseja ‘levar a comunicação para cima’”, diz ele, se referindo às chefias superiores.
Para Barber, é essencial construir relacionamentos com os principais gestores da organização para “impulsionar” a imagem da equipe. “Procure se conectar com os ‘influenciadores’ do seu local de trabalho ou com os executivos mais próximos dos tomadores de decisão”, orienta.
- Foque no impacto
Em relação a como falar sobre as contribuições de um funcionário da equipe para os outros, Brion sugere seguir um roteiro de três perguntas: “como ele ajuda a empresa”, “como impacta no crescimento dos colegas” e “como beneficia a chefia”.
“Reflita também como o trabalho dos seus liderados apoia os interesses do gestor com quem você está falando”, diz Brion. “O objetivo é auxiliar a equipe, que também vai amparar você a ter mais sucesso – o que beneficiará a todos que buscam promoções.”
Use a tática “mostre, não conte” quando for elogiar o time para outro gestor, complementa Barber. “Recorra a exemplos de tarefas conduzidas e seja explícito sobre os problemas da companhia que a equipe está resolvendo”, argumenta.
- Compartilhe fatos
Alguns gerentes têm dificuldade de elogiar a equipe para os superiores por medo de parecerem presunçosos. Segundo Barber, pesquisas mostram que essa hesitação pode limitar a visibilidade profissional e os avanços de carreira do grupo.
Para ela, a solução é atuar com uma abordagem baseada em evidências, a fim de garantir o reconhecimento devido. “Quando você compartilha fatos, não parece que está exagerando”, diz.
Já Brion, da IESE, sugere destacar esforços individuais e contribuições específicas. “Fale que ‘fulano’ fez isso e que ‘tal colega’ conseguiu aquilo”, recomenda. “Tente evitar um foco egocêntrico, relatando apenas o que ‘a minha equipe entregou’.”
- Promova a colaboração
Uma das melhores maneiras de chamar a atenção para os feitos de um time é dar chances para que o grupo colabore e interaja com outros departamentos e gerentes.
“Atuar fora da área de influência confere aos profissionais mais exposição na companhia”, diz Brion. “A ação pode ajudá-los a identificar novas oportunidades e a se conectar com gestores capazes de orientá-los quando precisarem.”
- Distribua os créditos com estratégia
Embora seja crítico compartilhar o crédito por um trabalho de forma justa e evitar ter “favoritos” na equipe, é inevitável que alguns indivíduos consigam mais visibilidade do que outros. “Teremos integrantes que, naturalmente, se destacarão mais”, lembra Barber.
Todo setor pode ter empregados que tomam iniciativas e desejam promoções, diz. “São pessoas que você tende a confiar porque se mostram interessadas em fazer mais. Entretanto, haverá membros confiáveis no time que podem não estar buscando tanto espaço e, mesmo assim, merecem reconhecimento pelas entregas.”
No final das contas, é necessário entender o que os liderados querem, no que são bons e garantir que tenham a valorização que conquistaram, analisa Biron.
Já Barber recomenda auxiliar os companheiros de equipe na construção de uma reputação de colaboração e competência. “Divida os holofotes”, destaca. “Incentive-os a assumir a liderança em projetos e a representar a equipe em reuniões, no seu lugar. Isso empresta a sua credibilidade para eles e revela que todos têm suporte da chefia direta.”
Contatos imediatos
Na avaliação de Renato Trisciuzzi, autor do livro “Os 4 pilares da liderança imbatível – Propósito, comunicação, pessoas e resultados” (Ed.Gente Autoridade, 192 págs.), é primordial que o gestor torne o trabalho da equipe mais visível não só para promover os talentos da equipe, mas na intenção de incrementar o networking com colegas e a percepção de valor da área que dirige.
Para isso, diz o especialista ao Valor, manter uma comunicação estratégica dos resultados obtidos não pode sair da agenda das chefias.
“Criar narrativas envolventes, que mostrem como o trabalho da equipe impacta os objetivos da empresa, mostra um alinhamento com o propósito da organização”, afirma. “É importante utilizar dados e histórias de casos de sucesso. Isso pode ser incluído em newsletters e nas apresentações para a liderança sênior.”
Trisciuzzi, também doutor em administração de empresas, defende que incentivar a equipe a se envolver em iniciativas com mais áreas da companhia demonstra a força do grupo em diferentes frentes de trabalho. “A participação em projetos interdepartamentais amplia o sentimento de prontidão do time para novos desafios e sinaliza que o líder pode alçar responsabilidades maiores”, argumenta.
Destaque e reconhecimento
Alice Burks, diretora de people success da plataforma global de recursos humanos Deel, destaca que as empresas estão investindo em políticas de reconhecimento funcional para garantir o destaque por equipes.
“Capturar o reconhecimento, em tempo real, por meio de ferramentas como os ‘kudos’ [mensagens com elogios nas redes sociais] é uma estratégia poderosa”, explica a executiva inglesa, baseada em Londres.
“Esses canais permitem que as equipes, especialmente as remotas, celebrem e publiquem o excelente trabalho dos seus integrantes.”
Esse tipo de destaque on-line pode ser integrado a sistemas de gestão de talentos e servir como base para avaliações de desempenho, sugere Burks. “[Ajuda a] conectar pontos entre um processo de reconhecimento informal e os resultados das revisões de desempenho”, complementa.
Burks lembra que iniciativas como os programas do tipo “rising star” (estrela em ascensão, do inglês) também estão sendo vinculadas às diretrizes de reconhecimento, a fim de garantir que funcionários de alto desempenho sejam notados.
“Uma vez identificados, esses colaboradores são ‘acelerados’ com oportunidades de crescimento, por meio de mentorias ou trilhas de evolução de liderança”, explica. “As ações ‘rising star’ são uma excelente maneira de dar prestígio aos melhores talentos, celebrando-os publicamente enquanto são desenvolvidos e, com sorte, ainda os retêm na organização.”
Mudança de posição
Gestores com dificuldade de mostrar como a equipe que comandam faz “acontecer” na empresa devem exercitar o “desapego do poder”, sugere a psicóloga Andréa Krug, autora do livro “Vai encarar? O guia definitivo da sobrevivência na liderança – As habilidades para se tornar um líder inspirador” (Ed. Literare Books, 256 págs.).
“Delegue responsabilidades, não apenas tarefas”, afirma. “Quando as pessoas veem que são donas de um projeto, se empenham para mostrar resultados.”
O líder deve se questionar sobre as reuniões que participa sem necessidade, continua. “Se é um encontro para tomada de decisão ou de início de um projeto, faz sentido marcar presença”, pondera. “Porém, depois que a decisão está feita, cabe à liderança determinar quem do time deve conduzir o trabalho, ao invés de ir a todas as convocações só porque é o gestor da área.”
Nessa linha, Krug chama a atenção para um dos inimigos da notoriedade das equipes: a microgestão – quando a chefia quer tudo sob controle e interfere em cada detalhe do que acontece.
“A liderança precisa refletir sobre como investe o seu tempo. Executa tarefas operacionais ou desenvolve o time?”, questiona. “Ao contrário de apenas esperar perguntas como ‘chefe, o que devo fazer?’, poderia retrucar ‘não sei, o que você faria?’, para estimular a autonomia.”
O resultado de um gestor está na “entrega” do time, finaliza. “Ter uma equipe treinada e capaz de resolver os desafios de hoje e do futuro é a principal função de quem lidera.”
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