Estudo global com 2,2 mil funcionários indica cinco práticas para melhorar o desempenho das companhias; três dizem respeito à gestão de pessoas
Entre as cinco práticas consideradas como as mais importantes para melhorar o desempenho das empresas, a maioria (três) está ligada à gestão de pessoas. O restante diz respeito à satisfação dos clientes e avanços tecnológicos.
É o que garante uma análise da McKinsey&Company a partir de duas pesquisas que investigam em que medida as organizações adotam ações que contribuem para a excelência operacional.
O primeiro estudo ouviu mil funcionários de companhias na América do Norte, Europa, Ásia-Pacífico e América Latina. O grupo foi dividido igualmente entre líderes seniores, definidos como executivos das diretorias, e funcionários ou gerentes de nível médio.
O segundo levantamento envolveu 1.225 empregados em 15 corporações – 12 na América do Norte e três na América Latina. Cerca de 20% dos profissionais ocupam cargos de liderança.
“As pesquisas também constataram que as empresas não estão investindo o suficiente em algumas das práticas mais relevantes de gestão de pessoas, capazes de melhorar o desempenho operacional”, explicam Erik Schaefer, Joris Wijpkema e Richard Sellschop, sócios da McKinsey no Canadá e Estados Unidos, que lideraram o estudo.
De acordo com o levantamento, nas ações relacionadas ao capital humano, a política menos usada pelas chefias é o feedback atrelado ao desempenho profissional, ignorado por 42% das empresas. Na outra ponta, a diretriz mais adotada é o reconhecimento das realizações dos funcionários, não praticada por apenas 5% das companhias.
“É possível alcançar e manter a excelência operacional com agendas que melhoram os resultados”, garantem os pesquisadores. As cinco principais ações sugeridas são:
- Reconhecer as conquistas das equipes
É fácil criar um programa de “funcionário do mês” ou distribuir brindes com o nome do empregado gravado, para comemorar marcos operacionais significativos, defendem os consultores.
“Uma empresa de tecnologia médica nos Estados Unidos desenhou um programa de reconhecimento que reforça os resultados obtidos pela excelência operacional”, diz Schaefer. “Os prêmios exaltavam conquistas individuais em áreas como qualidade, conformidade regulatória e atendimento ao cliente”.
A iniciativa é atualizada regularmente, em sintonia com as prioridades do momento do negócio, e se integra a outras frentes de capacitação e gestão do desempenho. “A ideia é que o reconhecimento se traduza em oportunidades de promoção e novas trajetórias profissionais”, explica.
- Reforçar a relação entre trabalho e propósito
É possível “virar a chave” dos funcionários, ao destacar a conexão entre o que é realizado durante o expediente e uma visão mais ampla da importância das tarefas.
Na mesma empresa americana de tecnologia médica, campanhas de comunicação interna fortalecem a ligação entre o trabalho dos times e o propósito da companhia: melhorar a saúde da população.
As chefias também convidam clientes e pacientes para as plantas e escritórios da companhia. A ideia é que os funcionários possam ouvir, em primeira mão, como os produtos que desenvolvem transformam a vida das pessoas, relatam os pesquisadores.
- Entender as necessidades dos clientes
“Em muitas empresas, os funcionários que não lidam diretamente com os consumidores podem ter uma compreensão limitada do que o público deseja”, alerta Wijpkema.
Pensando nisso, segundo o consultor, uma indústria química reservou investimentos para enviar supervisores de produção ao exterior e visitar clientes do setor agrícola.
“A experiência foi reveladora. Os clientes mostraram como algumas imperfeições dos produtos afetavam a produção e aumentavam os resíduos ambientais”, relata. “Ao retornarem, após terem visto de perto esses efeitos, os executivos empreenderam novos esforços para reduzir desvios nos padrões de qualidade.”
- Utilizar ferramentas para deixar o desempenho “transparente”
Embora as empresas estejam cientes da eficácia da gestão visual no desempenho – os quadros brancos nas paredes, pintados com canetas coloridas, mostram há décadas o andamento dos projetos – a pesquisa da McKinsey&Company indica que apenas organizações de “performance excepcional” evoluíram em direção a recursos modernos de monitoramento.
Uma das empresas entrevistadas, segundo Sellschop, desenvolveu uma plataforma de alcance global, com informações em tempo real, sobre as principais métricas de desempenho. “Outras, incluindo uma latino-americana, compartilham os índices por celular, de modo que qualquer gestor, onde quer que esteja, consulte dados sobre vendas”, explica.
- Redobrar o feedback
A maior lacuna que os estudos encontraram entre os gestores foi a escassez de feedbacks voltados para o desenvolvimento profissional, diz Wijpkema.
“Uma das corporações analisadas mantinha, há anos, uma cultura típica da gestão ‘de cima para baixo’, em que os feedbacks eram algo raro”, destaca. “A maioria dos funcionários só recebia um retorno durante as avaliações anuais e, mesmo assim, com pouco material que pudesse contribuir com o aprendizado e crescimento.”
Parte da transformação dessa empresa só começou quando a diretoria resolveu ensinar aos gerentes como fazer um feedback de qualidade, continua. “Assim, os times conseguiram se aprimorar e saber quais seriam, no futuro, suas possíveis trajetórias profissionais.”
Siga o líder
Lúcia Oliveira, coordenadora do MBA em gestão estratégica de pessoas da Fundação Getúlio Vargas (FGV), aponta que os profissionais costumar dar “o melhor” no ambiente de trabalho quando são valorizados e reconhecidos por suas contribuições.
“Isso depende, em grande medida, de líderes autênticos, que agem de forma ética e empática, com foco no desenvolvimento das equipes”, explica a especialista, ao Valor. “Exemplos de má liderança costumam gerar desengajamento e, no limite, a perda de bons profissionais.”
A “impressão” que os empregadores transmitem também pode influenciar o fluxo da produtividade, diz. “Os funcionários se engajam quando acreditam no propósito do negócio e percebem que a empresa se preocupa com os times, clientes e a comunidade”, analisa. “Companhias que colocam o lucro acima de tudo podem até ter resultados no curto prazo, mas não engajam”.
Outro tema ligado à performance das operações e que precisa ser mais debatido é o fim do home office, diz a professora. “Será que a qualidade do trabalho depende do local onde trabalhamos?”, questiona. “Apesar de muitas empresas estarem chamando os funcionários de volta aos escritórios, pesquisas mostram que esse não é o melhor caminho para melhorar os resultados dos negócios.”
Treinamento com prêmios
Para Samantha Salese, diretora de gente & gestão na Propay, empresa de serviços e tecnologias com foco em RH, incentivar os funcionários a elevar a excelência operacional envolve estratégias de comando e reconhecimento.
“A liderança tem um papel principal nesse processo”, ressalta a executiva. As chefias vão atuar desde a hora de contratar corretamente os talentos, passando por outras frentes de gestão, como a comunicação, ações de desenvolvimento e a delegação de tarefas, detalha.
Segundo a executiva, até durante os treinamentos corporativos, usados para incrementar competências e entregas, é possível envolver as equipes. “Desenvolvemos na nossa universidade corporativa uma plataforma de gameficação”, explica. “A regra é ‘cursou, acumulou moedas’ [bônus] que podem ser trocadas por produtos”, afirma. A lista de prêmios inclui kits para churrasco, mochilas e luminárias.
Salese também defende a organização de mais eventos “na firma”, que reforçam a cultura corporativa. “Poucas empresas consideram esse tema em seus orçamentos”, diz. “Eles estimulam a colaboração, humanizam a liderança e contribuem com um bom clima organizacional.”
Pergunte aos dados
Líderes que estão vendo o “ritmo” da empresa cair devem recorrer ao estudo de dados sobre produtividade, orienta Wilma Dal Col, diretora de RH do ManpowerGroup Brasil, de soluções para a força de trabalho.
“Realizar análises sobre os indicadores de desempenho e buscar feedbacks dos funcionários e clientes ajuda a identificar áreas problemáticas e possíveis melhorias”, sugere. “Estimular uma cultura de inovação em que os funcionários sejam encorajados a propor sugestões também é vital para a recuperação da eficiência.”
Dal Col ressalta que, em todo o processo de investigação de falhas e de busca de apoio entre os pares, o diálogo é essencial. “Promover um ambiente em que a comunicação é aberta e os colaboradores se sintam seguros para expressar ideias e preocupações gera um clima organizacional mais saudável e produtivo.”
Milena Bizzarri, diretora de RH na Forvis Mazars, rede global de serviços profissionais, ressalta ainda a importância de acompanhar as necessidades particulares dos times e descobrir o que traz, de fato, realização ao trabalho diário. “O gestor precisa entender o que instiga cada membro da equipe para que possam, juntos, entregar um bom trabalho e buscar satisfação naquilo que fazem”, aconselha.
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