No final de 2007, um de nós, Charn, estava em Camp Buehring, no Kuwait, preparando-se para pilotar um helicóptero Kiowa Warrior sobre a fronteira com o Iraque. O Kuwait é uma escala em que os soldados dos EUA terminam todo o treinamento necessário antes de iniciar o combate. A única parte traiçoeira do Kuwait é a areia – profunda e muito fina, de modo que vira uma empreitada lenta e difícil. Certa manhã, enquanto andava pela areia a caminho do campo de aviação, viu uma placa que anunciava: “Precisamos de liderança, não de carisma”.
Ele descreve sua reação da seguinte maneira:
Na condição de um jovem tenente prestes a liderar soldados em combate pela primeira vez, eu sabia o que haviam me ensinado – a liderança não tinha a ver com ser apreciado, mas, sim, conquistar o respeito e a confiança de seus seguidores. No entanto, eu ainda achava que havia muito valor em ser apreciado. Esforçar-se para alcançar essa trindade de liderança era difícil. Todavia, ficou bastante claro, ainda mais pela presença daquela placa, que o Exército defendia os princípios tradicionais de liderança, o que não incluía a estima.
Saltamos para 2018, onde Charn está em sua segunda carreira como professor de comportamento organizacional e, juntamente com vários coautores, publicou recentemente uma pesquisa no Journal of Applied Psychology, que o levou a questionar o papel da “estimabilidade” no campo de batalha e no ambiente de trabalho.
Uma tendência recente na pesquisa em liderança é definir um novo estilo de liderança (por exemplo, autêntico, ético) e, em seguida, demonstrar como seguir esses princípios pode melhorar seu desempenho. Como tal, houve uma proliferação infindável de estilos de liderança que foram adotados tanto por pesquisadores quanto por profissionais. De fato, nos últimos cinco anos, nas seis principais publicações especializadas em administração, encontramos 134 artigos sobre liderança promovendo pelo menos 29 teorias diferentes sobre a liderança, incluindo estilos como “autêntica”, “transformacional”, “carismática”, “ética” e “servidora”. Em uma pesquisa semelhante, em que analisamos artigos da HBR nos últimos cinco anos, contabilizamos pelo menos 161 artigos voltados à discussão de várias teorias e estilos de liderança. As formas de liderança defendidas nesses artigos eram semelhantes às encontradas em publicações acadêmicas, mas também incluíam outros estilos singulares, dentre os quais “habilidoso” e “humilde”, e vários outros.
Entretanto, apesar das evidências que sustentam cada forma de liderança como capaz de prever o desempenho de líderes e seguidores, identificamos um problema. Nossa experiência na realização de algumas dessas mesmas pesquisas de liderança nos fez observar que, quando os subordinados classificavam um item em uma pesquisa sobre liderança como positivo, eles tendiam a classificar os outros itens da mesma forma. Por exemplo, se uma subordinada classifica seu líder como altamente ético (por exemplo, “Meu líder não define o sucesso apenas pelos resultados, mas também pela maneira como são obtidos”), é bastante provável que ela também identifique o líder como transformacional (por exemplo, “Meu líder ajuda os colaboradores a desenvolver seus pontos fortes”). Essencialmente, se os líderes foram bem classificados em um domínio, eles também o seriam em todas as outras categorias.
Isso se revela problemático, pois cada um desses estilos de liderança é considerado como conceitualmente distinto. O fato de subordinados tenderem a classificar determinado líder de maneira semelhante segundo vários estilos diferentes embasa nossa ideia de que existe um fator subjacente comum a essas classificações. Dito de outra forma, as classificações dos subordinados pareciam refletir o fato de eles gostarem ou não de seu líder em vez de representar uma avaliação dos comportamentos específicos do líder. Assim, começamos a suspeitar que ser apreciado constituía a força motriz por trás das classificações dos líderes.
Para comprovar nossa hipótese, desenvolvemos o Questionário sobre a Influência das Lideranças (LAQ, em inglês), um questionário curto, com cinco tópicos, que avalia até que ponto um funcionário estima seu líder. Disponibilizamos abaixo.
As pessoas devem classificar seu líder ou supervisor em uma escala de 1 a 7: 1) Discordo totalmente; 2) Discordo bastante; 3) Discordo um pouco; 4) Neutro; 5) Concordo um pouco; 6) Concordo bastante; 7) Concordo totalmente. Se você se interessou e quer responder ao questionário, classifique cada afirmação utilizando a escala, some sua pontuação e divida o total por cinco.
- Tenho uma opinião positiva de meu supervisor.
- Gosto do meu supervisor.
- Gosto de trabalhar com meu supervisor.
- Valorizo o relacionamento que tenho com meu supervisor.
- Estou contente com meu supervisor.
A “pontuação” média de apreciação do líder foi de cerca de 5,2 em cada uma de nossas amostras. Qualquer pontuação acima disso sugere que você gosta mais do seu líder do que os colaboradores médios.
Em nossa pesquisa, realizamos uma série de dez estudos com 3.056 funcionários, comparando os resultados do LAQ com os resultados de questionários de liderança típicos. Esses questionários incluíam medidas para avaliar a supervisão abusiva, a qualidade do relacionamento líder-colaborador, liderança transformacional, liderança autêntica e liderança ética.
Os resultados sugeriram que nossa hipótese estava correta: os subordinados tendem a avaliar os líderes com base no seu gosto pessoal por ele e não pelo comportamento real do líder. Isso fica evidente no fato de que nossa medida altamente confiável de apreciação de líderes estava positivamente correlacionada com outras medidas de liderança mais tradicionais, como liderança autêntica, liderança transformacional, liderança ética e qualidade de relacionamento líder-colaborador, e negativamente relacionada com a supervisão abusiva. Isso significa que, se os subordinados indicaram que gostavam do líder, também os classificaram como mais transformacionais, autênticos e éticos (e menos abusivos).
Embora os questionários utilizados para avaliar os vários estilos de liderança pareçam muito diferentes, eles são estreitamente correlacionados entre si, e todos são estreitamente correlacionados com o LAQ. Essa evidência indica que o fator comum subjacente às classificações de liderança dos subordinados é sua apreciação dos líderes. Se os subordinados apreciam seus líderes, também vão afirmar que eles são transformacionais, éticos, autênticos, não abusivos e que têm uma sólida relação líder-colaborador. Também observamos que o QIL previa resultados como satisfação do subordinado, comportamento de cidadania organizacional (ou seja, realizar mais do que as funções nominais de um cargo), bem-estar e desempenho, além de outros indicadores. Obviamente, faz sentido que os funcionários fiquem mais satisfeitos e tenham melhor desempenho se seu líder for estimado.
Nossa pesquisa aponta que a estima não é o oposto da liderança. Longe disso, ser estimado é provavelmente um dos principais ingredientes da fórmula da liderança eficaz. Os resultados são bastante claros: não há mal em ser estimado por seus subordinados, e nossa pesquisa certamente sugere que isso faz parte de ser visto como um líder eficaz. Isso demonstra que os líderes mais estimados podem esperar que os subordinados os considerem autênticos, transformacionais, éticos e não abusivos. Da mesma forma, as equipes que apreciam seus líderes serão mais felizes no trabalho, desempenharão tarefas que vão além de suas funções básicas, experimentarão maior bem-estar e terão um desempenho superior.
Também é importante entender que, embora a apreciação seja inegavelmente importante, ela não é o único elemento de uma liderança eficaz. Portanto, mesmo que esta seja uma parte importante, definitivamente não representa todo o cenário – nossa análise aponta que, embora a apreciação seja um fator significativo em relação a resultados organizacionais positivos, existem outros aspectos (por exemplo, clima econômico, recursos e regulamentações governamentais) relacionados a esses resultados que vão além da questão em saber se os colaboradores gostam de seu líder. Tudo isso indica que nosso trabalho não deve ser encarado como um chamado para os líderes buscarem a aprovação de seus subordinados à custa de sua missão ou da integridade da tarefa em mãos. Líderes veteranos certamente reconhecerão a barganha faustiana inerente à tentativa de fazer amizade com os subordinados. No entanto, se os líderes simplesmente ignorarem se seus subordinados os apreciam, sem dúvida prejudicarão suas chances de sucesso.
O velho ditado de que a liderança não tem a ver com ser apreciado, mas apenas com o desempenho não é muito correto na empresa moderna, em que se dá maior atenção às perspectivas e vozes dos colaboradores. Os líderes precisam liderar, sim, mas também precisam adicionar à balança um foco obstinado nos resultados, desenvolvendo algum tipo de relacionamento com os subordinados e lhes demonstrando alta estima. O aprendizado obtido com nossa análise é que os líderes que não são apreciados pagam um preço alto, pois é quase certo que suas equipes os avaliarão negativamente em outros indicadores de desempenho.
Charn McAllister é professor assistente de Gestão e Desenvolvimento Organizacional da D’Amore-McKim School of Business, da Northeastern University.
Sherry Moss é professora de Estudos Organizacionais na School of Business da Wake Forest University.
Mark J. Martinko é professor emérito da Florida State University e lecionou recentemente na University of Queensland e na Florida A&M University. Sua pesquisa se concentra na teoria da atribuição e na supervisão abusiva.
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