Em seu livro Hidden value: how great companies achieve extraordinary results with ordinary people, os autores Jeffrey Pfeffer e Charles O’Reilly afirmam que há cada vez mais evidências de que delegar mais responsabilidades de tomada de decisão aumenta a produtividade, o moral e o comprometimento, os quais afetam a cultura da empresa. Um estudo da Gallup de 2015 sobre as aptidões empresariais de 143 CEOs na lista Inc. 500 observou que as empresas dirigidas por executivos que efetivamente delegam autoridade crescem mais rapidamente, geram mais receita e criam mais empregos.
De acordo com John C. Maxwell, autor de Developing the leaders around you, “se quiser realizar pequenas tarefas corretamente, faça você mesmo. Se quiser alcançar grandes realizações e causar um grande impacto, aprenda a delegar”.
No entanto, para muitos líderes, delegar parece algo que eles sabem que devem fazer, mas não fazem. E os obstáculos geralmente começam no topo. Os líderes seniores costumam ter dificuldade em saber o que delegar que, de fato, lhes seja benéfico, ou como delegar responsabilidades e não apenas tarefas, ou ainda quais responsabilidades poderiam servir como uma oportunidade de aprendizado e crescimento para seus subordinados. Além disso, os executivos seniores (como outros na empresa) podem não ter tido bons exemplos a seguir ao longo da carreira para lhes mostrar como delegar com êxito. E, claro, há o risco à reputação. Delegar fará com que esses executivos pareçam não conhecer sua área ou que estão ficando preguiçosos?
Quando os líderes seniores de uma organização não podem ou não querem delegar, toda a cultura sofre. Em seu livro A arte de ser insensato, o autor, filantropo e CEO bilionário Eli Broad escreve: “A incapacidade de delegar é um dos maiores problemas que identifico em gestores de todos os níveis”.
Antes que os líderes possam delegar com sucesso e eficácia, eles precisam compreender sua própria resistência. Em Imunidade à mudança, Robert Kegan e Lisa Lahey, professores da Harvard Graduate School of Education sugerem que os líderes formulem seu objetivo e, então, descrevam os comportamentos que estão paralisando seus esforços. Por exemplo, um líder de vendas sênior pode querer delegar ligações de acompanhamento de grandes clientes à sua equipe de vendas, mas se dá conta de que não atualizou suas anotações no banco de dados de Gestão de Relacionamento com o Cliente ou pode simplesmente estar habituado a fazer pessoalmente as ligações de acompanhamento antes que os membros da equipe tenham a chance de realizá-las.
Kegan e Lahey sugerem que os líderes examinem esses comportamentos e se perguntem como se sentiriam se fizessem o contrário. E se atualizar o banco de dados de Gestão de Relacionamento com o Cliente em tempo hábil significasse adiar outras atividades mais importantes? E se não ligar para os clientes significasse que eles se sentiriam ignorados ou desrespeitados e procurassem outra empresa? Essas preocupações ativam o “sistema imunológico emocional”, que tenta afastar sentimentos de medo, opressão, perda de controle e decepção. Para que o líder sênior comece a delegar e cumpra essa meta, ele precisa enfrentar esses sentimentos, desafiar seus próprios pressupostos sobre “e se” e experimentar pequenas experiências de delegação de baixo risco, para ver se suas hipóteses estão enraizadas na verdade ou em seu desejo de segurança. Além disso, os membros da equipe aos quais as tarefas são delegadas devem passar por um processo similar para identificar suas preocupações e desafiar seus próprios pressupostos sobre o que pode acontecer se eles assumirem novas tarefas, funções e responsabilidades.
Depois que uma liderança começa a mudar sua mentalidade, é hora de começar a mudar seu comportamento. Em meu próprio trabalho como coach de liderança, identifiquei oito práticas de líderes que delegam com sucesso:
- Escolhem a pessoa certa – e nem sempre se resume a quem é capaz de realizar a tarefa. Quem precisa desenvolver essas habilidades? Quem tem capacidade? Quem demonstrou interesse? Quem está pronto para um desafio? Quem encararia a responsabilidade como uma recompensa? Aqueles que delegam com sucesso também explicam por que escolheram determinada pessoa para assumir a tarefa.
- Têm clareza sobre pelo que a pessoa é responsável e quanta autonomia ela tem. Em Motivação 3.0 – Drive, Daniel Pink escreve que as pessoas, em geral, preferem a autonomia a tarefas, equipes, técnica e tempo. Líderes capazes de delegar informam aos membros da equipe exatamente onde estes têm autonomia e onde (ainda) não têm.
- Descrevem os resultados desejados em detalhes. Isso inclui definir expectativas claras sobre o resultado (“o que é”), como a tarefa se alinha com o quadro geral (“por que estamos fazendo isso”) e critérios para medir o sucesso (“como deve ficar quando é bem feito”).
- Garantem que os membros da equipe tenham os recursos necessários para realizar o trabalho, seja treinamento, dinheiro, suprimentos, tempo, um espaço próprio, prioridades ajustadas ou ajuda de outras pessoas.
- Estabelecem pontos de controle, marcos de referência e conjunturas para obter feedback, para não pecar nem pela falta, nem pelo excesso de gerenciamento.
- Incentivam maneiras novas e criativas para os membros da equipe atingirem os objetivos. É importante que os líderes capazes de delegar deixem de lado o apego à maneira como as coisas eram conduzidas no passado, para que possam atrair, reconhecer e recompensar novas abordagens que surtam os efeitos desejados.
- Criam um ambiente de motivação. Os líderes capazes de delegar com sucesso sabem quando gerar estímulos, atuar como coach, intervir, recuar, ajustar as expectativas, tornar-se disponível e comemorar os sucessos.
- Toleram riscos e erros, e os utilizam como oportunidades de aprendizado, e não como prova de que eles não deveriam ter nem mesmo delegado desde o início
Delegar bem ajuda os líderes a otimizar seus recursos, garantindo que estejam concentrados nas prioridades mais imediatas, contribuindo para o desenvolvimento dos membros da equipe e criando uma cultura em que o ato de delegar não é apenas esperado, mas algo que está incorporado à cultura.
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