Pesquisa aponta que entre 40% e 60% dos projetos não dão certo; entenda os motivos e o que fazer para ter sucesso na empreitada
Um estudo realizado pela consultoria Ekantika descobriu que entre 40% e 60% dos planos estratégicos das empresas brasileiras não atingem os resultados esperados, ainda que o planejamento seja bem feito. O levantamento ouviu profissionais operacionais e de alta e média gerência de cerca de 100 organizações de diferentes setores.
De acordo com a pesquisa, intitulada “Da estratégia à execução”, o processo de implementação, embora crítico, tende a receber menos atenção e investimentos do que o planejamento. Entre as principais barreiras à execução, segundo os entrevistados, destacam-se atividades concorrentes do dia a dia e fatores externos que dificultam o cumprimento dos objetivos planejados.
Segundo Boris Leite, sócio-fundador da Ekantika, a capacidade de execução sempre foi um desafio para as empresas, e muitas vezes significou a diferença entre o sucesso e o fracasso de uma estratégia. “Ao longo das últimas décadas, as características do desafio da execução foram mudando. Na década de 1990, o principal desafio era a falta de tecnologia para controle e orquestração das iniciativas. Em 2000, veio a fase da falta de agilidade, que deu origem a movimentos de foco no cliente. Em 2010, na esteira do crescente dinamismo dos mercados demandando respostas rápidas das empresas, veio a ‘falta de acabativas’, ou seja, um volume insano de iniciativas sendo lançado, frequentemente sem finalização”, pontua.
O especialista explica que o contexto atual é decorrente dessa evolução e se caracteriza por um elevado nível de complexidade na gestão interna das empresas. “Para fazer frente às demandas de velocidade, foco no cliente, entre outras, veio uma onda de iniciativas de ‘agilidade’. O conceito em si tem muito valor, mas sua implementação muitas vezes mal feita acaba aumentando o nível de complexidade e fragmentação, e por consequência uma quantidade enorme de ‘zonas cinzentas’ e conflitos internos mal resolvidos’, afirma.
As cinco dificuldades mais citadas por líderes e gestores na pesquisa para a implementação estratégica foram:
- Atividades concorrentes (96%) — A sobrecarga de tarefas operacionais compete diretamente com as iniciativas estratégicas, dificultando o foco necessário para a implementação. “Este número é especialmente relevante porque revela um paradoxo corporativo: enquanto as empresas investem significativamente em planejamento estratégico, o dia a dia operacional impede sua implementação efetiva”, comenta Leite.
- Lacuna entre teoria e prática (91%) — A transição do “roteiro” estratégico para a “ação” muitas vezes não ocorre de forma eficiente, levando a uma desconexão entre planejamento e execução.
- Fatores externos (87%) — Mudanças políticas, econômicas e incertezas no mercado criam bloqueios e afetam diretamente a capacidade de execução, especialmente em um cenário econômico volátil.
- Conflitos entre departamentos (86%) — Falta de clareza nas responsabilidades e nas metas de cada área e equipe leva a uma falta de coordenação e “zonas cinzentas” na execução.
- Conflitos entre gestores (82%) — Tensões entre lideranças dificultam a definição de prioridades e a coordenação de atividades necessárias para o sucesso estratégico.
Para Leite, a fase mais crítica da execução estratégica é a tradução do planejamento em ações práticas, especialmente devido às “zonas cinzentas” organizacionais e conflitos estruturais. “Muitas vezes, um ajuste de estratégia vem acompanhado de planos de ação, frentes de trabalho e ajustes na estrutura organizacional. Essas iniciativas geram documentos, apresentações e reuniões para comunicação e cobrança. No entanto, frequentemente não se dá a devida importância ao entendimento dos fatores bloqueadores e habilitadores que impactam a execução da estratégia”, detalha.
Ele revela que essas “zonas cinzentas” entre estruturas e processos não são mapeadas, entendidas e trabalhadas. Além disso, os processos não são ajustados para eliminar conflitos de responsabilidades decorrentes de mudanças no modelo operacional. “Como consequência, há desperdício de energia, e ineficiências importantes que comprometem a implementação das estratégias”, complementa.
No entanto, segundo o especialista, as ‘zonas cinzentas’, quando bem gerenciadas, podem se transformar em oportunidades para fortalecer a colaboração e criar sinergias entre departamentos. “[Isso acontece] desde que haja um compromisso claro da liderança em estabelecer processos e governança adequados”, observa.
Diferença entre os níveis
O estudo também procurou entender como os diferentes níveis organizacionais sentem de maneira distinta as dificuldades de execução da estratégia. Os dados apontam uma sobrecarga da média liderança nos processos de implementação.
Enquanto 43% dos executivos de alta liderança acreditam que as barreiras já foram superadas, 57% dos gestores de média liderança ainda veem desafios no desdobramento da estratégia e na gestão de recursos e atividades do dia a dia. Ao mesmo tempo, 49% dos funcionários operacionais acreditam que os maiores obstáculos estão concentrados em suas atividades.
“Esta desconexão evidencia um ponto cego organizacional que precisa ser endereçado”, destaca o sócio-fundador da consultora responsável pela pesquisa.
Como ter sucesso na implementação de estratégias
O levantamento concluiu que a estratégia deve ser tratada como um processo vivo, constantemente adaptado às novas realidades e desafios que surgem no ambiente corporativo. Com base nisso, a Ekantika sugere três diretrizes principais para otimizar a execução estratégica nas organizações:
Monitoramento contínuo: identificar a causa-raiz dos problemas e garantir visibilidade para os conflitos e desafios que surgem ao longo da execução, com um olhar específico para a média liderança, que precisa de apoio para identificar e solucionar bloqueios;
Execução com foco: as empresas devem adotar uma abordagem ágil e focada, assegurando respostas rápidas aos desafios operacionais para evitar que novas tarefas comprometam o plano estratégico;
Gestão de mudança: estabelecer práticas sustentáveis a longo prazo que promovam uma cultura de aprendizado e adaptação constante, permitindo à organização prosperar em meio a mudanças.
“Sem um mapeamento adequado e um ajuste nos processos organizacionais, as empresas continuam em um ciclo improdutivo de ações reativas que apenas resolvem problemas superficiais, sem endereçar as causas fundamentais das falhas de execução”, finaliza Leite.
voltar
