Se sua equipe pudesse trazer mais de cem novas ideias criativas, que vão de expansão de mercado com geração de receita até novas maneiras de melhorar a saúde de seus colaboradores e reduzir seus o custo de assistência médica, o que você pediria a eles? E se, de fato, todas essas ideias pudessem ser executadas gerando impacto positivo no resultado… de simplesmente uns US$ 2 milhões? Não é isso que equipe de gestão quer? Lógico que sim.
A criatividade é importante, mas qual a melhor forma de fazer com que ela aconteça? Gerar criatividade é, por si só, um ato de criatividade. Mesmo assim, a maioria dos líderes tentam enquadrar a criatividade definindo o caminho — quem deve contribuir e como — em vez de definir o objetivo e pedir que todos contribuam.
Isso fica muito evidente nas atuais estruturas de cargos. O estudo de Classes Criativas de Richard Florida categorizou empregos para os quais é necessário ter discernimento, capacidade de tomada de decisões e geração de ideias, e descobriu que aproximadamente 60% deles nos Estados Unidos da América (77% no mundo) requerem pouca ou nenhuma destas três atitudes criativas, o que não significa que 60% dos colaboradores norte-americanos não sejam criativos, mas apenas que sua criatividade não está sendo aproveitada.Para muitos líderes, é difícil enxergar seus colaboradores como sendo potencialmente criativos. Em uma empresa onde trabalhei, os executivos me disseram que abrir a porta de acesso ao potencial criativo dos colaboradores poderia ser caótico.
Esta foi a maneira que encontraram para vencer esta preocupação: a empresa teve um lucro inesperado de US$ 2 milhões, os quais eles gostariam de alocar proporcionalmente aos orçamentos existentes – mesmo que não fosse muito dinheiro, mas de forma que todos recebessem uma fatia desta verba, ou de preferência alocá-los em projetos previamente definidos como essenciais para o futuro da empresa. Como seu consultor em inovação, propus uma alternativa: um hackathon de ideias criativas, ou se preferirem, uma “ideia-tona”. Solicitaríamos que qualquer um — provavelmente todo mundo — na empresa apresentasse uma nova ideia para a diretoria e explicasse como poderia funcionar.
No início, a equipe de liderança imaginou que o único resultado possível seria uma grande confusão. Pareciam acreditar que já sabiam quem poderia ou deveria ser criativo e quais as alternativas estratégicas possíveis. Um caminho definido era muito mais eficiente. Abrir as portas levaria a diversos becos sem saída, e o preço a pagar seria o tempo gasto por todos na empresa, era o que diziam.Meu trabalho era mostrar o contrário para eles.
Mandamos um e-mail para toda a empresa explicando que estávamos com uma oportunidade inesperada para investir em coisas novas, e queríamos entender quais coisas as pessoas gostariam de resolver/fazer/solucionar, e precisávamos agir rapidamente. Pedimos três coisas no prazo de três semanas. Primeiro, para as pessoas montarem equipes. A colaboração aumenta a inovação, então pedimos aos colaboradores para submeterem ideias em grupo. Isso nos poupou de receber 38 sugestões parecidas demais entre si e fez com que ideias correlatas fossem reforçadas. A seguir, pedimos que montassem um plano. As ideias poderiam gerar receita, aumentar a participação de mercado ou reduzir custos, mas dependeria da equipe o que fazer para dimensioná-las. Pedimos a todos os analistas de negócios espalhados pela empresa que se colocassem à disposição e ajudassem como pudessem, caso fossem solicitados. Em vez de atribuir responsabilidades, queríamos que as equipes decidissem com usar os recursos. Por último, as equipes tinham que nos explicar por que sua ideia era importante para a empresa.
Equipe por equipe, os colaboradores fizeram suas apresentações. O caos não aconteceu. A criatividade veio dos lugares mais inesperados.
Uma colaboradora do departamento de pesquisa de mercado, toda arrumadinha— camisa branca, calça cáqui, corte de cabelo da Supercuts, e sempre carregando muitas pastas nos braços — sugeriu a reinvenção do serviço da lanchonete. Muitos de seus colegas não achavam que ela fosse o “tipo criativo’’, mas quase nenhum deles sabia que ela era uma “viciada em comida”, que assistia quase a todas as séries no Netflix do tipo Top Chef, Good Eats e Samin-Nosrat. Ela adorava preparar novas receitas todas as noites e servir refeições deliciosas e saudáveis para sua família. Ela procurou outras pessoas na empresa que compartilhavam esta mesma atividade, e juntas foram à lanchonete da empresa perguntar para a equipe que cuidava deste serviço se poderiam fazer uma ou duas experiências. A primeira sugestão que deram foi a de mudar a configuração da lanchonete de forma que os pratos saudáveis viessem antes daqueles não tão saudáveis. No início, a equipe dos serviços de alimentação ficou preocupada com as margens — massa é barata e dura bastante, enquanto frutas são mais caras e perecíveis — mas logo perceberam que as mudanças resultaram em melhorias e não custaram muito.
Um outro colaborador — que recentemente levou um susto com relação à sua saúde — sugeriu colocar avisos perto dos elevadores para encorajar as pessoas usarem as escadas no horário de almoço. Em conjunto, estas ideias criativas diminuiriam os gastos de empresa com assistência médica em aproximadamente 20%, sem a verba adicional. Essas foram apenas duas entre muitas outras ideais da ideia-tona que receberam o sinal verde.
Os executivos seniores ficaram genuinamente surpresos ao ver que já contavam com o talento necessário e até mesmo com a verba para empreender mudanças importantes e significativas. A probabilidade é que sua empresa seja muito semelhante a esta. Mas como você — como a empresa que descrevi — pode causar a mudança? A maioria dos líderes aprendeu a se concentrar ao invés de ser inclusiva. Para mudar de um raciocínio para outro é necessário reavaliar três mitos sobre a criatividade:
Mito no 1: Nem todos precisam ser criativos.
Muitos acreditam que para ser criativo é necessário ter muito conhecimento ou contratar as pessoas “certas”. Isso filtra todas as pessoas cujas novas perspectivas — que só eles têm — são necessárias e limita o alcance dos resultados. Quebre a barreira das funções, credenciais e qualificações, perguntando a todos, “O que você gostaria de mudar para melhor?”
Mito no 2: Processos matam a criatividade.
Muitos pensam que processos são limitadores de criatividade. Isso só é verdade se seu processo é falho. Bons processos podem funcionar como ”protetores” no esclarecimento das metas (cronograma, recursos disponíveis, e resultados desejados), embora deixem o “como” em aberto. A capacidade de direcionar o próprio trabalho permite que as equipes compartilhem responsabilidades, se auto organizem, gerem novas ideias, e colaborem.
Mito no 3: Salário gera criatividade.
Durante muito tempo acreditou-se que a criatividade deveria ser muito bem recompensada para gerar ainda mais criatividade. Dinheiro, embora necessário, não motiva nem as melhores pessoas, nem o melhor das pessoas. Mais do que uma “cenoura motivacional”, encontrar e alcançar um objetivo é uma necessidade humana fundamental. Pense de novo naquela analista. A possibilidade de exercer sua paixão pela comida e mudar a lanchonete foi o suficiente como recompensa.
Os líderes precisam abandonar e acabar com esses mitos, derrubar as barreiras à criatividade e com isso, passar a acreditar na capacidadede base de seu pessoal.
Quando permitimos que mais colaboradores contribuam no trabalho com suas ideias e energia, as empresas se beneficiam tanto no curto como no longo prazo. O US Department of Education (Ministério de Educação dos E.U.A), World Economic Forum (Fórum Econômico Mundial) e a Bloomberg mostram que os empregos de amanhã (aqueles que ainda existirem depois que os robôs e a IA assumirem) todos exigirão “habilidades criativas na solução de problemas’’. Se vamos fazer trabalhos mais significativos, ou trabalhar que seja, temos de diminuir esta distância entre aquilo que valorizamos — a criatividade — e aquilo que possibilitamos.
Precisamos então, começar a encarar a criatividade como algo que todos nós temos. Ideias não são resultado de habilidades específicas ou de cenouras e chicotes. Ideias resultam da ingenuidade – do latim ingenuus ou inato. Portanto, a criatividade não é algo que apenas poucos de nós têm ou algo que se encontra apenas em alguns escalões ou criado por alguma função como engenharia ou marketing. Cada um de nós tem uma perspectiva específica que precisa ser liberada. Isso só pode acontecer se adotarmos um processo que permita às pessoas alcançar suas próprias soluções e estratégias eficazes. Convide as pessoas a serem 100% o que são e trabalharem plenamente, tendo em vista que toda paixão, excentricidade, ou atividade de lazerpode ajudar a inspirar novas ideias. Independentemente da posição que ocupa no organograma, além de você poder trazer e usar sua criatividade no trabalho — poderá encontrar novas maneiras de incentivar a criatividade nos outros.
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