Estudos globais indicam que o número de funcionários por time aumentou 50% desde 2013; especialistas alertam que o porte dos grupos vai depender da habilidade dos líderes de tomar decisões
Empresas em todo o mundo estão aumentando o número de funcionários que se reportam a cada liderança. A ideia é eliminar camadas de gerência intermediária e acelerar a tomada de decisões. A análise acaba de ser divulgada pela Gallup.
De acordo com estudos da firma de pesquisas, a quantidade média de pessoas subordinadas a gerentes nas organizações subiu de 10,9 em 2024 para 12,1, em 2025. O salto representa um aumento de quase 50% no tamanho das equipes desde que a Gallup começou a fazer a medição, em 2013.
Mesmo com a alta na força de trabalho, o monitoramento revela que uma minoria de times grandes está elevando a média de componentes, enquanto a maioria dos gerentes ainda lidera equipes consideradas pequenas.
Os números mostram que aproximadamente dois terços (66%) das chefias gerenciam menos de dez funcionários, enquanto 37% supervisionam menos de cinco. Cerca de um em cada cinco gerentes (22%) tem de dez a 24 subordinados diretos e apenas 13% supervisionam 25 ou mais empregados.
Outra análise da Gallup, com 92,2 mil equipes de diferentes portes em 104 organizações em 46 países, sinaliza que as competências da gerência podem influenciar “fortemente” a proporção e o engajamento do time.
O estudo considera equipes pequenas como as compostas de quatro a nove funcionários; as médias com dez a 19; e os times grandes, com 20 ou mais profissionais.
Em resumo, para os conjuntos de pequeno e médio porte, o maior engajamento dos funcionários está associado a aspectos de bem-estar no ambiente de trabalho. Nas equipes grandes, outros fatores entram em jogo, como o tipo de trabalho realizado e as oportunidades de colaboração entre os colegas.
“O sucesso de qualquer alteração nas medidas das equipes depende da capacidade do gestor de lidar com isso”, conclui o documento. Alguns gerentes lideram times maiores com eficácia e outros têm um melhor desempenho com menos subordinados diretos, assinala.
“No geral, a maioria dos gerentes continua responsável por equipes pequenas, com uma média de seis componentes”, aponta o relatório. “Ao mesmo tempo, os times maiores estão se tornando mais comuns e podem funcionar quando as lideranças têm as competências adequadas para conduzi-las.”
Gestão eficiente
Na avaliação de Dan Porto, sócio e diretor de desenvolvimento de liderança e equipes da empresa de educação corporativa Crescimentum, não há um “tamanho ideal universal” para um time de trabalho.
“O porte certo depende da complexidade da tarefa, da maturidade do time e do quanto o líder precisa estar presente para garantir decisões”, explica. “O que vale é separar duas coisas: gestão e liderança.”
Para o especialista, “gestão é escala” e inclui processos, metas, indicadores, prioridades e acompanhamento de ações. “Isso pode ser ampliado com tecnologia e inteligência artificial [IA], usando automações, ‘dashboards’ [painéis de controle] e rituais de trabalho bem desenhados. Então, dá para fazer gestão de times maiores com eficiência”, garante.
Mas a liderança não escala da mesma forma, pondera. “Liderança é sobre pessoas, confiança, motivação, desenvolvimento e cuidado. Isso exige presença”, diz. Se o gestor não consegue manter conversas relevantes, fazer reuniões 1:1 (individuais) com consistência ou garantir pessoas-chave para sustentar aspectos como a cultura organizacional, o time está superdimensionado, analisa.
“O melhor tamanho de equipe é aquele em que o líder consegue manter a execução e o engajamento sem virar um gargalo, sem perder a qualidade de decisão ou deixar a cultura de lado”, resume.
Visão estratégica
Emília Velloso, professora na área corporativa da The School of Life Brasil, chama a atenção para as competências da chefia que serão necessárias para cada força de trabalho.
“Gestores de equipes pequenas devem atuar com ‘proximidade’, escuta ativa e acompanhamento individual, vínculo fundamental para manter o desempenho, além de mostrar capacidade de desenvolver pessoas, com feedbacks”, enumera. “Nas equipes grandes, precisam ter visão sistêmica e estratégica para enxergar o todo; estruturar processos, saber organizar prioridades e alinhamentos, a fim de evitar ruídos.”
A estudiosa destaca ainda o prejuízo da falta de comprometimento das equipes – de qualquer tamanho – nos resultados das empresas. “O engajamento global caiu para 21% em 2024, dois pontos percentuais a menos na comparação com 2023”, aponta ela, citando um estudo da Gallup. “Essa queda custou à economia mundial cerca de US$ 438 bilhões em perda de produtividade.
Por isso, continua Velloso, é essencial melhorar os fatores que impactam no engajamento, como a qualidade das relações de confiança, o reconhecimento, a autonomia nas tarefas e a segurança psicológica. “Quando pilares importantes não estão presentes no ambiente de trabalho, o desengajamento deixa de ser um tema subjetivo e vira um risco operacional”, argumenta.
Novas direções
Porto e Velloso concordam que o modo de comandar equipes também mudou nos últimos anos.
“Saímos de um modelo de gestão de ‘comando e controle” para um de liderança positiva, baseado na construção de confiança, clareza de propósitos e autonomia”, diz a professora da The School of Life Brasil. “O líder deixa de ser um controlador ou cobrador de entregas e passa a criar condições para um desempenho saudável, em que o colaborador encontra sentindo no que faz.”
Na opinião do sócio da Crescimentum, o que faz a diferença nos expedientes hoje não é apenas entregar resultados com os times, mas manter boas doses de pertencimento, aprendizagem e performance em cenários de pressão e mudança contínua. “Isso faz com que o papel do líder de equipes seja mais de um facilitador do que de uma figura ‘diretiva’, que determina os caminhos a seguir.
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