Nas últimas décadas, a rápida transformação digital permitiu que as empresas reinventassem completamente a maneira como trabalham e gerenciam talentos. De plataformas de videoconferência estáveis a softwares de colaboração digital, da conectividade onipresente baseada na nuvem à abordagem centrada em dados para a tomada de decisões estratégicas alimentada pela sinergia entre inteligência artificial e humana, um trabalhador imaginário dos anos 1950 certamente ficaria maravilhado com o mundo do trabalho dos dias atuais, como se saído de um episódio do Black Mirror.

Mesmo assim, foi necessária uma pandemia para realmente acelerar essa tendência e transformar a maneira como a maioria das pessoas trabalha no dia a dia, lançando mão desses aspectos fundamentais da tecnologia para mudar drasticamente a forma como encaramos os empregos e as carreiras, talvez para sempre. De fato, para aqueles que possuem a capacitação para trabalhar remotamente, a crise impulsionou uma mudança sem paralelo em direção a um trabalho mais flexível, com a possibilidade de se viver uma vida que combine melhor os aspectos profissional e familiar – tendências que sabemos que os trabalhadores desejam há algum tempo.

A tecnologia tem o potencial de ser um grande facilitador, dando às pessoas as ferramentas para permanecerem emocional e socialmente conectadas, mesmo quando em isolamento físico, e a crise tem sido o catalisador essencial para essa mudança. No início da crise, o talento literalmente saiu do prédio, e agora começamos a perceber que, em muitos lugares, é improvável que ele volte a campo. No que certamente contará como uma das mais fortes demonstrações da extraordinária capacidade humana de adaptabilidade, os trabalhadores do mundo foram capazes de permanecer produtivos mesmo em confinamento.

A Humanyze, uma empresa de tecnologia especializada em sensoriamento social (liderada por Ben Waber, do MIT, que cunhou o termo people analytics, agora amplamente usado), garimpou e-mails, bate-papos e dados de calendário anônimos de empresas para descobrir que trabalhar fora do escritório de fato estendeu o expediente do trabalhador entre 10% e 20% em média, ao mesmo tempo que reduziu o estresse e as emoções negativas relacionados ao trabalho, aumentando a confiança e o bem-estar e melhorando a comunicação com colaboradores próximos em surpreendentes 40%. Nos estágios iniciais da pandemia, a Microsoft relatou um aumento de 200% nas reuniões virtuais (extraindo dados de clientes do Microsoft Teams), com um total de 2,7 bilhões de reuniões por dia. Embora as equipes virtuais e o trabalho remoto já existissem antes da Covid-19, é provável que a colaboração geral aumente de fato quando todos estiverem remotos, com empresas como Twitter e Square anunciando que seus funcionários podem trabalhar de casa para sempre, e com indícios sugerindo que a colaboração empresarial é mais forte hoje do que antes da pandemia.

Ao esperarmos qual será a próxima novidade, não surpreende que muitas pessoas não queiram voltar ao escritório em tempo integral e, por extensão, serem obrigadas a morar perto dele, especialmente se ele existir apenas para fins simbólicos ou decorativos. Como aponta a análise global recém-publicada pelo ManpowerGroup, oito em cada dez trabalhadores desejam um trabalho mais remoto, a fim de obter uma combinação mais saudável entre vida profissional e vida privada. Sem dúvida, temos argumentado sobre os benefícios de uma força de trabalho ágil, híbrida e fluida por algum tempo, mas a pandemia marca a entrada formal na era dos nômades digitais e uma força de trabalho personalizada, em que se destacam cinco tendências (e oportunidades) a considerar:

1. A tecnologia tem aprofundado as conexões humanas: as discussões sobre novas tecnologias, como a inteligência artificial (IA), muitas vezes pintam um quadro desolador e desumanizado. Por exemplo, o autor de Sapiens: uma breve história da humanidade, Yuval Noah Harari, advertiu sobre o surgimento de uma “classe inútil” entre os seres humanos. E há alarmes exagerados sendo acionados a respeito da automação. Uma tendência mais óbvia até agora é que humanos trabalhando com, e aprimorados pela IA, quase sempre produzem melhores resultados do que humanos sem IA, ou IA sem humanos. Enquanto a crise acelerou o uso da tecnologia, permitindo a dissociação do trabalho de um “local”, essa mudança já estava ocorrendo, visto que um grande número de empresas – grandes, médias e pequenas – fazia os investimentos necessários em ferramentas de colaboração online como Zoom e Teams, contribuindo com o crescimento global superior a US$ 45 bilhões do mercado de software de colaboração (resultando em um aumento de 300% no preço das ações da Zoom desde o início da pandemia).

A tecnologia está rapidamente se tornando mais humana. Não estamos simplesmente colaborando; estamos administrando empresas, visitando familiares, frequentando casamentos e educando nossos filhos por meio da tecnologia, tornando o mundo virtual mais humano, forjando conexões digitais profundas alicerçadas em laços genuinamente humanos. A crise transformou o software de colaboração em “software de convivência”, com a Microsoft divulgando um aumento de 10% nas reuniões sociais (incluindo o “dia do pijama” ou o “dia do pet”) nos últimos meses. Tudo isso nos permite existir “no mesmo espaço e ao mesmo tempo” juntos, enquanto nós determinamos o lugar.

2. Construindo a cultura fora dos edifícios: no ano passado, quando o mundo não conseguia nem imaginar o estado atual das coisas, apresentamos nossa pesquisa intitulada What Workers Want (O que querem os trabalhadores), e um CEO de uma empresa da Fortune 500 nos perguntou: “Como é possível criar uma cultura sem estarmos no mesmo lugar”? Nossa resposta foi que a cultura não existe dentro das paredes; ela existe dentro das pessoas, então você tem que construir a cultura por meio das pessoas, não importa onde elas estejam. Deu para notar seu ceticismo; mas a pandemia provou que podemos e devemos construir a cultura a partir das salas de estar e home offices de todo o país. Os trabalhadores já sabiam disso tempos atrás. É por isso que as pessoas podem usar uma mesma tecnologia, mas experimentar o trabalho de uma maneira muito distinta quando mudam de uma empresa para outra. Essencialmente, a cultura é “como tocamos nosso barco”, isto é, a soma de comportamentos, preferências, valores e decisões padrão que tornam cada organização um habitat único, independentemente de as pessoas frequentarem um escritório ou não.

Agora os líderes de empresas também estão percebendo isso. Eles podem se concentrar na construção da cultura em qualquer lugar, evitando a microgestão, superando a política do presentismo e aprendendo a medir o que cada funcionário realmente produz e contribui para a organização com o máximo de objetividade e dados possível. Acima de tudo, ao cultivar a confiança e a justiça nas relações com os funcionários, os líderes podem aprimorar a cultura empresarial, mesmo em um mundo apenas virtual.

3. Trabalho como base da vida: nossa pesquisa ManpowerGroup mostra que a segunda preocupação dos trabalhadores na pós-crise, depois da saúde, é manter a flexibilidade. A maioria dos trabalhadores deseja trabalhar remotamente alguns dias por semana; querem um ambiente de trabalho que seja um híbrido entre trabalho e casa, e que permita um equilíbrio melhor. Mas o escritório ainda tem um papel na conexão humana. Empresas como a Ford estão aproveitando esse momento para repensar a forma como o espaço do escritório funciona. Outras estão investindo em novos hubs para as pessoas se reunirem para colaborar e socializar. Os funcionários da Geração Z estão mais otimistas em voltar ao escritório (em seus próprios termos) e veem o ambiente de trabalho principalmente como fonte de socialização e como um lugar para fazer contatos e aprender. A Geração X e os Boomers, que lideram muitas empresas hoje, apreciam a separação que o local de trabalho físico traz em suas tentativas de manter o trabalho e a casa um pouco mais separados.

É fundamental que os líderes percebam que, embora os funcionários ainda desejem ir ao escritório ocasionalmente, poucos querem frequentá-lo todos os dias. Para ocupações que precisam ser presenciais, será importante flexibilizar os horários para minimizar o deslocamento, flexibilizar o expediente para permitir que pais sejam professores em meio período e flexibilizar os dias para permitir que o trabalho seja a base da vida.

4. A tela como o grande nivelador: o ponto forte das videochamadas é que as janelinhas são todas do mesmo tamanho – e esse é um ótimo nivelador. Antes da crise, todos já havíamos participado de reuniões em que uma parte da equipe estava presencial e outra parte online. Os participantes online eram principalmente espectadores da reunião presencial. Havia uma vantagem em estar “na sala”, algo semelhante a estar no lugar certo na hora certa, e dizer a coisa certa para a pessoa certa.

Com as empresas se esforçando para aumentar a diversidade, a equidade e a inclusão, a tecnologia fornece o campo de jogo nivelado que a maioria dos grupos deseja. Além de se tornar mais difícil se envolver na política do escritório, ostentar ou gerenciar tudo através de uma reunião pelo Zoom em que todos estão vendo, a possibilidade de captar, armazenar e analisar dados de reuniões fornece às empresa fatos concretos para avaliar questões de diversidade, equidade e inclusão (DE&I) em tempo real. A análise da diversidade, incluindo uma medida do quanto pessoas de diferentes grupos falam durante as reuniões, se são incluídas ou excluídas das redes sociais informais que governam a dinâmica de poder de uma empresa e se suas ideias e comentários são bem recebidos pelo grupo , promete acelerar o progresso em uma área ainda imperfeita. Se existe um lado bom da tecnologia e da crise de saúde global foi a depuração que acabaram promovendo em muitas das políticas tóxicas e do nepotismo que corrompem o ideal meritocrático das organizações centradas no talento: é bem mais difícil “fingir estar trabalhando” quando ninguém vê você ou se importa com onde você está.

5. Talento desencadeado geograficamente: se o vírus não está confinado por fronteiras, tampouco está o talento em um mundo virtual. Durante anos o modelo foi o mesmo; quando você está interessado em contratar talentos, uma das primeiras perguntas costuma ser: “Você pode se transferir para cá?” Na maioria dos planos de talentos ao redor do mundo, esse é o maior fator limitante, pois tem restringido o avanço de carreiras e o crescimento de empresas por décadas. No entanto, mais recentemente, temos visto uma maior autonomia por parte dos talentos qualificados, em que determinam onde escolhem viver e onde contribuem para o trabalho. Os programadores de software experimentaram a primeira mudança – o trabalho seguiu o talento. Então, com um dos níveis de desemprego mais baixos já vistos no mundo no ano passado, vimos essa abertura em relação à localização se expandir para outros setores, como o setor financeiro e o de bens de consumo.

A tecnologia agora desvinculou o talento de sua localização. Indivíduos capacitados para funções com alta demanda em qualquer setor agora percebem que podem viver onde quiserem e trabalhar onde forem mais qualificados. E os empregadores agora percebem que podem encontrar os melhores talentos em qualquer lugar do mundo, desde que tenham uma conexão de internet. A ideia de que os trabalhadores precisam se deslocar fisicamente para conseguir um emprego está ultrapassada, junto com os custos de mudança de endereço. Na verdade, é bem simples: trabalhadores talentosos querem ser livres – livres de fronteiras geográficas, livres de expectativas de localização física e livres de restrições governamentais. Segundo estimativas da revista The Economist, abrir fronteiras para liberar talentos resultaria em um aumento de US$ 78 trilhões no PIB mundial: “A mão-de-obra é a mercadoria mais valiosa do mundo – no entanto, por conta de regulamentações de imigração rígidas, boa parte dela é desperdiçada”. Se a tecnologia e as mudanças culturais nas empresas permitem que as pessoas trabalhem de onde quiserem, elas liberarão talentos mesmo com as atuais leis e restrições de imigração, contrariando a recente tendência política de desacelerar a globalização em favor de políticas nacionalistas.

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Local de trabalho e funcionários agora se separaram, ao passo que trabalho, casa e escola se juntaram. A tecnologia tem afastado as pessoas dos escritórios, trazendo-as de volta ao lar em nosso país todos os dias. Estamos construindo uma cultura fora dos edifícios, com o trabalho como base da vida em um campo mais equilibrado, com talentos que podem se originar de qualquer lugar. Ao olharmos para o futuro, é hora de criarmos uma nova forma de trabalhar no longo prazo, com foco no bem-estar, na igualdade e na produtividade, que pode funcionar tanto para empregadores quanto para funcionários muito depois do fim da crise. É hora de abraçar o pool de talentos verdadeiramente global que está disponível para impulsionar o crescimento, não importa o local que essas pessoas chamam de lar.

Em suma, o pool global de talentos está diante de nós, e o talento é a nova moeda global… se as empresas tiverem a cultura, a segurança e a tecnologia para explorá-lo.

A interminável série de tarefas exigidas no trabalho pode nos deixar sem forças – prazos, reuniões, projetos, e módulos de treinamento em andamento – tudo demandando esforço e limitando o tempo para recarregarmos as energias. Como medida para economizar energia, podemos pular etapas.

Uma tarefa que normalmente é rebaixada na lista de prioridades é a mentoria. Da mesma forma que a mentoria traz um propósito e satisfação, ela pode ser exaustiva. Todavia, enquanto vários livros se concentram em estratégias gerais de mentoria (o porquê, o que, quem, onde e quando), aquelas que poupam tempo e energia são normalmente negligenciadas.

Diante de uma pandemia sem sinais de término à vista, precisamos preservar nosso estoque de energia ao prestar mentoria às pessoas. É possível ser um mentor de uma forma eficaz que traga benefícios aos mentorados, aumentando sua autoconfiança e a rede de relacionamentos e, ao mesmo tempo, poupar sua energia. Chamamos essa abordagem de mentoria instigante.

O objetivo da mentoria instigante é claro: tornar-se um mentor mais experiente com um grupo ainda maior de mentorados enquanto dispende-se menos energia e tempo. Isso não se resume a encontrar maneiras de obter mais dos seus esforços. Ao estabelecer limites e expectativas claras, é possível cultivar habilidades importantes e oferecer redes de relacionamento mais robustas que possam ser mais úteis aos mentorados em longo prazo.

Um bom ponto de partida é elucidar as expectativas da linha de base. Para começar, os mentores devem conhecer suas próprias preferências.  Pense na sua expectativa com relação às responsabilidades dos mentorados para, então, esboçar um documento que contenha padrões e guarde-o para um uso futuro. Por exemplo: os mentorados devem ser ágeis, elaborar a agenda, organizar os convites no calendário (inclusive com link para reuniões virtuais), e completar itens para ação. Ao iniciar um relacionamento, um modelo de listagem pode proporcionar diretrizes amistosas, embora diretas, à cada mentorado. Durante o relacionamento, reveja o documento em conjunto e aprimore-o ainda mais. Prepare um contexto, informando aos mentorados que tais padrões propiciarão habilidades organizacionais em liderança, além de manter você – o mentor – concentrado nas necessidades principais deles.

Um fator importante ao estabelecer as expectativas como mentor é calcular quanto tempo você espera dispender por ano – com um mentorado, você pode dedicar de duas a seis horas, a depender da necessidade dele. Compartilhe sua programação com o mentorado. Isso faz com que eles estejam cientes de que o tempo do mentor é similar a uma moeda corrente, cria independência e confiança, e os faz desenvolver ideias e dúvidas antes das reuniões, além de forçá-los a solucionar problemas por conta própria antes de agendar as reuniões. Não se trata de os mentores não estarem abertos a perguntas, mas eles se posicionam melhor para orientar os mentorados depois de avaliar as opções de antemão. Para melhorar a eficiência energética, analise se o problema pode ser resolvido de forma eficaz por e-mail e pense em encurtar as reuniões com os mentorados, de 60 para 40 minutos. Reduza as reuniões de 30-40 minutos a blocos de 10-20 minutos. 

Em seguida, reavalie como você organiza as reuniões com os mentorados. Tradicionalmente, o relacionamento mentor-mentorado é uma díade: duas pessoas se encontram e abordam assuntos – em geral, classificados por categorias em temas como, por exemplo, crescimento profissional, conflito interpessoal, ou equilíbrio entre vida pessoal e profissional. Muitas vezes, os mentores conversam individualmente com cada mentorado e as respostas dadas a um também podem ser relevantes para os outros. Com base nisso, em vez de passar cinco horas fazendo reuniões individuais com cinco mentorados, pense na possibilidade de agrupar as cinco reuniões em uma única hora (É sensato deduzir essa hora da programação de cada mentorado.). Sim, essa medida economiza tempo, mas há, também, outras vantagens: no contexto de um grupo, os mentorados podem compartilhar a perspectiva com os demais e oferecer uma orientação por pares, o que gera apoio e validação quando os mentorados reconhecem lutas parecidas e aspirações não atingidas. Os mentorados também podem construir seu espaço e redes pessoais em grupo ao discutir o que consideram ser assuntos particulares numa reunião one-on-one. Ao agrupar os mentorados, você os influencia mais e não sobrecarrega tanto a sua agenda.

As sessões de mentoria em grupo não precisam ser presenciais – em tempos de Covid-19, vimos que elas funcionam bem no formato virtual, com as câmeras e o áudio ativados. Sob a orientação do mentor, mentorados de diferentes instituições e localidades geográficas podem contribuir confortavelmente. Outra avenida para agrupar mentorados é por meio de listas de e-mails. Combine os mentorados de diversos grupos que têm formas de pensamentos similares em um só grupo de e-mails – ou uma lista – e facilmente encaminhe e-mails frutíferos e relevantes para o maior grupo. Além disso, pense na utilização de apps de mensagens em grupo, que permitem conversas contínuas entre os mentorados, sob a supervisão e economia de energia do mentor, à distância. Isso o mantém presente e engajado e ele tem flexibilidade para se desconectar e guardar as observações para mais tarde.

Por fim, agora que você percebeu e criou expectativas, bem como mudou a base de suas reuniões, observe como as outras obrigações podem dobrar em quantidade de oportunidades. Pense na possibilidade de um evento relacionado ao trabalho ou ao desenvolvimento profissional, como um webinário ou um combo, ou até uma reunião de Conselho como uma oportunidade para convidar seu mentorado. Durante a pandemia, as oportunidades virtuais são eficazes e estão em alta. Combinar as reuniões é uma abordagem cativante por algumas razões. Essa estratégia agrupa o tempo que nós, mentores, havíamos planejado passar somente com o mentorado, e também faz com que ele veja nossos interesses, nossas habilidades para networking e nossa influência. Por último, temos a oportunidade de apresentar o mentorado a outros mentores potenciais. Montar uma equipe curadora de mentores para um mentorado é uma dádiva e uma abordagem revigorante para oferecer mais apoio a ele.

A mentoria não precisa queimar ou drenar energia. Ela pode ser eficiente e fácil. Procure maneiras de comunicar expectativas, marque sessões de forma eficiente e fortaleça os mentorados. Essas estratégias propiciam espaço para avançar na jornada de mentor.

A pandemia da Covid-19 leva os líderes a terem de enfrentar a imprevisibilidade, as informações truncadas, as incógnitas e a necessidade de encontrar respostas rapidamente – ao mesmo tempo que reconhecem a natureza multidimensional da crise (aspectos relacionados à saúde, econômicos, sociais, políticos e culturais).

Responder à crise exige uma liderança adaptativa, que envolve o que chamamos de os quatro “As”:

• Antecipação de necessidades, tendências e opções futuras prováveis.
• Articulação dessas necessidades para a criação de entendimento coletivo e apoio para ação.
• Adaptação para que haja o aprendizado contínuo e o ajuste das respostas conforme necessário. 
• Accountability (responsabilidade) que inclui máxima transparência nos processos de tomada de decisão e abertura quanto aos desafios e ao feedback.

Todos os quatro “As” ficam muito claros nas respostas bem-sucedidas à pandemia. Tomem, como exemplo, a empresa farmacêutica AstraZeneca. Graças à sua enorme operação na China, tiveram conhecimento do vírus logo no início e começaram a trabalhar para antecipar as necessidades e os problemas futuros, ao mesmo tempo que navegavam em incertezas e incógnitas consideráveis. Articularam essas necessidades para uma vasta gama de stakeholders internos e externos com o objetivo de obter compromisso e apoio, e adaptaram novos modelos de negócio e parcerias para atender de maneira eficaz às necessidades mais urgentes para o combate à Covid-19 – sobretudo o desenvolvimento de uma vacina, testes e métodos de testagem, desenvolvimento de unidades de saúde, bem como o uso de AI para apoio de diagnósticos e gestão de casos. Talvez, o mais notável é que a empresa estabeleceu uma abordagem inclusiva de responsabilidade (accountability), com o compromisso de apoiar a resposta global à Covid-19 “tanto de forma econômica como igualitária” quanto possível – incluindo os numerosos acordos para a produção e distribuição de qualquer vacina eficaz em larga escala, sem nenhum lucro, durante o período da pandemia.

Através da nossa experiência coletiva no centro da resposta à Covid-19 pela OMS (David), aconselhando aqueles nos principais cargos de governos nacionais (Arkebe), liderando e fazendo recomendações sobre grandes e complexos sistemas de saúde (Ruth) e apoiando as respostas à crise em países desenvolvidos e em desenvolvimento, bem como em relação a providências humanitárias (Ben e Leni), identificamos cinco importantes princípios comuns para orientar esse tipo de liderança adaptativa durante a resposta à Covid-19.

1. Assegure o aprendizado e a adaptação baseados em evidências

Liderança adaptativa significa que as equipes e organizações devem sempre avaliar suas ações, reconhecendo que terão, continuamente, de repetir e adaptar suas intervenções à medida que aprendem com os resultados de suas decisões. Isso exige processos claros para determinar as melhores opções de ação: coletar, interpretar e atuar com base em evidências, incluindo definir um conjunto de medidas principais para determinar o êxito ou o fracasso; assegurar a coleta constante de dados operacionais relevantes; e estabelecer um processo claro de como as mudanças nos dados e tendências desencadearão as mudanças em curso. 

Vimos que colocar a adaptação e o aprendizado social no centro da resposta dessa maneira é um elemento crucial na gestão do surto recente da doença, especialmente como vimos com o Ebola na África Ocidental. Uma análise da efetiva erradicação da varíola demonstrou que o sucesso foi atribuído a processos de adaptação estratégica e aprendizado – mais do que qualquer outro fator.

Esse processo de aprendizado deve ser aberto e diversificado para que possa ser eficaz. Por exemplo, o governo alemão adotou a recomendação não só de epidemiologistas e especialistas médicos, mas também de cientistas sociais, filósofos, historiadores de ciência, teólogos e juristas, ao lidar com um delicado equilíbrio ético, para realizar a reabertura da sociedade sem deixar de resguardar a saúde da população. 

2.  Teste de estresse reforçando teorias, suposições e crenças

Do mesmo modo que instituições como bancos se submetem regularmente a teste de estresse para se assegurar de que podem lidar com crises futuras, suposições e hipóteses que conduzem à necessidade de uma resposta adaptativa, devem se submeter à reflexão e a exames robustos e rigorosos, inclusive por meio da simulação de possíveis e diferentes cenários futuros.

Uma das abordagens mais sistemáticas e rigorosas de planejamento do cenário da Covid-19 foi desenvolvido pelo Boston Consulting Group. Recorrendo à abordagem militar do aprendizado estratégico, eles defendem que as empresas estabeleçam um modelo de “antecipação, inteligência e resposta” que possa sustentar a tomada de decisão das empresas. Ao utilizar essa abordagem, foram desenvolvidos diferentes cenários para serem usados nos setores automotivo, de moda e de artigos de luxo. Esses cenários consideram as sérias incertezas na situação da saúde pública, o impacto das medidas governamentais, o ambiente econômico mais amplo e as previsões de demanda específicas do negócio, fazendo uso do monitoramento em tempo real como base para a tomada de decisão. 

3. Agilize as decisões deliberativas 

Um grande desafio enfrentado pelos líderes é que os dados sobre a Covid-19 mudam o tempo todo e são, muitas vezes, contraditórios. Quando os tomadores de decisão se sentem ameaçados, tornam-se muito mais propensos a recorrer a respostas avessas ao risco e fragmentadas para garantir um nível de segurança que decorre de metas estreitamente definidas. 

Os tomadores de decisão em diferentes níveis precisam ser claros sobre onde estão baseando suas suposições e hipóteses. Devem explicar o que está sendo feito e por quê, e como tomaram uma decisão, a fim de que, se erros forem identificados, a confiança ainda possa ser mantida no processo. 

As respostas nacionais mais bem sucedidas: na Coreia do Sul, em Taiwan e na Alemanha; em iniciativas que não são tão divulgadas, como no Vietnã e na Etiópia; e em esforços subnacionais tais como Kerala, Índia — utilizaram a pandemia como catalisadora para a transformação do processo político, tornando-o mais aberto, dinâmico e ágil. Essas respostas também aprimoraram a integração entre diferentes sistemas – do serviço de saúde ao transporte e à energia elétrica – que resultou em níveis inéditos de planejamento, compartilhamento de informações e coordenação.

4. Fortaleça a transparência, inclusão e accountability (responsabilidade)

As pessoas em todo o mundo viram-se obrigadas a alterar seu comportamento, e isso traz custos significativos para a sociedade, empresas e governos. Dado aos riscos serem tão altos, é preciso examinar como as primeiras decisões foram tomadas, tendo em mente as informações disponíveis à época. A avaliação da resposta atual em tempo real faz-se necessária para maximizar o aprendizado. Essas avaliações devem incluir todos os principais stakeholders – dos profissionais à população afetada. 

Os melhores líderes adaptativos – de líderes empresariais a formuladores de políticas a organizadores comunitários – reconheceram que erros podem ocorrer, e que os utilizaram de maneira ativa para identificar oportunidades de aprendizado compartilhadas. Por exemplo, o National Health Service (Serviço Nacional de Saúde) do Reino Unido iniciou um diálogo aberto sobre como a parcialidade institucionalizada para lidar com a Covid-19 levou a níveis maiores de dor e sofrimento entre pacientes e profissionais da saúde negros e de minorias étnicas. E houve reconhecimento nos níveis mais altos que, independentemente de quão difícil esse processo possa ser, isso deve ser visto como um “ponto fundamental de inflexão” para um dos maiores provedores de saúde. 

O Centro Europeu para Controle e Prevenção de Doenças defendeu o uso de revisão pós-ação e processos semelhantes para avaliar como as decisões sobre saúde pública foram tomadas em diferentes períodos e com base em quê. Se considerarmos que a resposta à pandemia está cada vez mais sendo vista como uma maratona e não como uma corrida de velocidade, é vital avaliar o que aconteceu até agora, para que possamos identificar as prioridades estratégicas e trocar informações sobre lições aprendidas. Isso significa que os líderes precisam se comprometer a compartilhar seu modo de pensar em cada etapa e, agindo de maneira aberta e transparente, estabelecer um benchmark para como se envolver com seus constituintes e stakeholders à medida que a pandemia progride. Mais do que isso, ao reconhecer que não são infalíveis, os líderes criam um ambiente de sinceridade, segurança psicológica e confiança mútua que é vital para uma resposta eficaz à crise. 

5. Mobilize a ação coletiva

A crise causada pela Covid-19 não é só uma crise de saúde pública; é também uma crise econômica, social e política. Trata-se de um problema de “sistemas complexos”  que exige mudança de comportamento e incentivos e das relações entre diferentes grupos e organizações. Portanto, respostas eficazes devem ser baseadas na colaboração entre diferentes setores, ramos de atividade e profissionais e entre os diferentes níveis – local, nacional e internacional – uma ambição que se mostrou difícil de ser colocada em prática. 

Para tanto, a ação coletiva deve ser na forma de coordenação (por exemplo, entre empresas), parcerias entre diferentes grupos de interesse (por exemplo, empresas e comunidades), ou diálogo entre vários stakeholders. A liderança adaptativa tem um papel crucial na identificação do alinhamento compartilhado dos objetivos e escopos da ação coletiva em diferentes fragmentos e níveis de resposta. Essas interações enriquecem o debate, são inclusivas e melhoram a propriedade das decisões. 

Houve algumas intervenções multissetoriais notáveis abrangendo recursos públicos, privados e de entidades sem fins lucrativos exatamente nessa ordem. No Reino Unido, por exemplo, o conhecimento compartilhado da capacidade do sistema de saúde existente garantiu um feito histórico que rapidamente colocou em operação todos os hospitais do setor privado para uso pelo National Health Service (Serviço Nacional de Saúde), a preço de custo, levando a um aumento da disponibilidade de leitos e equipamentos. A sociedade civil e grupos de cidadãos também desempenharam um papel central na mobilização de abordagens inclusivas da pandemia, especialmente em áreas com menos recursos. Respostas locais surgiram na forma de apoio para os mais vulneráveis liderado pela comunidade  em Bhopal, Índia; a redefinição da capacidade de fabricação para permitir que EPIs fossem produzidos localmente nos EUA; e o fortalecimento da abordagem da “economia social”  visando reconstruir economias afetadas a partir da base no Canadá e em vários países europeus.

O que fazemos ao responder à crise terá repercussões por muitos anos e décadas futuras. Esses cinco princípios de liderança adaptativa não são só vitais para orientar nossas respostas imediatas; serão também vitais para formular os planos de recuperação e resiliência de longo prazo. Nosso futuro coletivo pode ser incerto, mas essa incerteza está no centro da criatividade humana.

A história da origem de sua liderança pode incluir múltiplos aspectos: relatos de como você entrou para uma profissão, crônicas pessoais explicando como e quando você passou a fazer parte de uma organização, relatos de como você conheceu seu parceiro, ou mesmo de como nos reinventamos após uma crise. Apesar dessa inclinação natural, raramente examinamos o que colocamos (e não colocamos) nesses relatos e como essas escolhas moldam nossa realidade atual. Para entender melhor como os líderes se veem, realizamos entrevistas aprofundadas com 92 homens e mulheres para saber como contam sua história da origem de sua liderança, e depois examinamos como essas histórias se alinharam com sua realidade atual. 

Os resultados fornecem insights de como os líderes contam suas histórias, por que são importantes e, mais especificamente, como essas histórias diferem de acordo com o gênero. Abaixo, estão os principais resultados e as perguntas que você pode se fazer quando pensar em sua origem como líder, como recorrendo às origens de sua liderança você pode se tornar um líder mais adaptável, e o que você pode fazer para cultivar diferentes ‘tipos’ de líderes dentro da organização. 

Todos nós escolhemos uma lente

Como você responderia se alguém perguntasse quando você se sentiu líder pela primeira vez? Você começaria pela sua infância ou por quando você assumiu pela primeira vez aquele cargo importante na organização? Foi quando outros lhe disseram que você era um líder ou lhe pediram orientação? Vimos que as 92 histórias que estudamos sobre a origem da liderança convergiram para um entre quatro temas dominantes, que identificamos como: ser, compromisso, desempenho e aceitação. Esses temas atuaram como lentes, determinando como os líderes que entrevistamos se veem hoje. À medida que você os lê, pense no que lhe parece mais familiar e sobre como essa narrativa poderia moldar sua liderança hoje. 

Ser

Os líderes que adotaram essa lente sugeriram que “sempre se consideraram líderes”. Por exemplo, Juan disse: “Sou líder desde criança. Sempre gostei de liderar equipes e pessoas”. Os entrevistados destacaram uma vocação natural para a liderança que começou na infância ou nos primeiros anos na escola, talvez organizando as crianças da vizinhança, envolvendo-se em atividades empresariais ou se tornando capitães de equipes de esportes. Ao descrever como atuam como líderes agora, as pessoas que utilizam essa lente, em geral, indicaram suas qualidades pessoais, tais como confiança e otimismo, e seus estilos de liderança, como natural e inspirador. 

Compromisso

Os líderes que utilizaram essa lente destacaram a cumplicidade bem-sucedida de outros e de atividades. Acreditam que começaram como líderes quando foram compelidos a enfrentar uma necessidade urgente. Por exemplo, Jennifer vinculou seu começo como líder a atividades: “Não é como se eu tivesse caído de paraquedas já como líder nata”, contou ela. “Mas gosto da ideia de criar uma perspectiva, mirando no que precisa ser feito, fazendo algo melhor do que é agora. Os líderes que utilizam essa lente assumem como sua responsabilidade mudar as práticas insatisfatórias: começar uma nova organização, ajudar grupos díspares a chegar a uma visão compartilhada, ser voluntário para resolver um desafio ou uma situação de crise, mediando dois grupos em conflito. Atualmente, esses líderes procuram adotar um estilo de liderança mais mediador, focando no envolvimento de outras pessoas e capacitando uma ação coletiva. 

Desempenho

Você tem esse sentimento de dever para com a organização? Ou talvez você se sinta o protetor da equipe, a quem você se refere, às vezes, como “meu pessoal”? Os líderes que adotaram essa lente contaram que seu papel como tal surgiu quando assumiram um certo cargo. Por exemplo, Randy disse: “Na verdade, nunca pensei nisso (ser líder) até trabalhar para uma agência em Chicago. De fato, eu administrava . . . [uma organização com] 50 pessoas trabalhando em tempo integral em 50 escritórios, onde todos precisavam de mim. E foi aí que me dei conta de que “Nossa! Tenho uma posição importante e sou responsável por muita gente”. As pessoas mencionaram uma sensação de autonomia e controle sobre uma área de trabalho, bem como um forte senso de obrigação e responsabilidade para com suas equipes. A tendência desse grupo foi descrever a si mesmos como tendo estilos paternalistas de liderança, marcados por uma demonstração de controle, apoio e orientação da equipe. 

Aceitação

Aqueles que utilizaram essa lente não pensaram neles como sendo líderes até que perceberam que os outros os seguiam. Lembraram-se, repentinamente, de que as pessoas vinham até eles em busca de respostas, orientação e apoio. Tyler disse: “Eu não disse que queria ser líder. Mas acho que foram meus colegas naquela época que viram as [minhas] qualidades de líder, o que significava tratar a todos igualmente [e] com respeito e poder tomar decisões firmes e justas. Então, eu diria que quando olho para o passado, vejo que os outros me reconheceram como líder antes mesmo que eu soubesse o que era liderança”. Como sugere a citação de Tyler, a tendência desse grupo era de apoiar ou atender às necessidades de outros, antes das suas, sempre com uma conduta discreta.

Como você se tornou o líder que é hoje? Dentre essas lentes citadas, qual você naturalmente escolheria? Reflita sobre como as histórias que você conta podem ser vinculadas à maneira como você lidera os outros, e quem você reconhece como líder ou alguém que demonstra potencial para liderança. Essa não é somente uma atividade para classificar o seu passado. A lente pela qual você vê suas primeiras experiências como líder influencia seu comportamento – tanto de maneira positiva como negativa.

Sua lente de liderança pode promover e/ou restringir a sua liderança

Em nosso estudo, vimos que há um vínculo forte e recíproco entre as histórias que as pessoas contam sobre “como se tornar” um líder e sua liderança atual. Isso significa que usar apenas uma lente de maneira rígida poderia limitar sua capacidade de experimentar estilos diferentes com o passar do tempo. Por exemplo, se você se vê apenas como líder quando e se outros o estão seguindo (aceitação), sua identidade pode estar altamente ligada à percepção dos outros, o que poderia impedi-lo de reivindicar um novo papel de líder, a não ser que outros “peçam” que você se torne um. Ater-se a uma única lente pode ainda estreitar a gama de quem você vê como líder, limitando quem você busca como modelo e quem você seleciona para assumir um cargo de liderança. Por exemplo, se você “sempre foi líder” (ser), pode ser difícil deixar outra pessoa, especialmente alguém com um estilo diferente, assumir um papel de liderança em uma equipe de colegas.

O que isso significa para você?

Faça o teste com diferentes histórias de sua origem, que se inspiraram em diversas experiências e lembranças passadas de sua liderança. Pense nas vezes em que você assumiu a responsabilidade durante uma adversidade para ajudar outros a agir, ou pense em quando os outros vieram até você para buscar apoio, conselho ou orientação. E se você for um líder nato? O que isso significaria para sua liderança? Pratique construir e contar diferentes tipos de histórias de liderança que possam fortalecer sua identidade e aumentar sua adaptabilidade. 

Isto é importante para os seus subordinados ou para os que o veem como mentor. Peça que contem a história de como se “tornaram” líderes e compartilhe a sua. Isso expandirá seu entendimento compartilhado sobre o que é liderança e poderá gerar oportunidades quando, com diferentes ações, eles poderão fazer suas próprias experiências. 

Diferenças de gênero

Embora não tenhamos visto qualquer diferença em setores, idades, nível de senioridade ou funções, quando se tratava de quais lentes nossos entrevistados utilizaram, vimos que o gênero desempenhou um papel nisso. Números semelhantes, tanto de homens quanto de mulheres, confiaram na lente ser (sempre fui líder) e o tema aceitação (sou líder se e quando outros me veem como tal). Contudo, mais mulheres se sentiram como líderes quando ativamente “faziam” o que consideram ser atividades de liderança (a lente do Compromisso). Um número maior de homens, por outro lado, confiou na lente do desempenho, mostrando que acreditavam que se tornaram líderes quando assumiram um determinado papel e sentiram-se líderes ao cuidar de suas equipes e desempenhar suas obrigações e responsabilidades relacionadas ao cargo. 

A escolha das mulheres para a lente do Compromisso pode ajudar a explicar por que a pesquisa mostra que elas podem ser requisitadas – e tendem a aceitar – mais tarefas que não sejam importantes no trabalho, ou a se oferecerem para tomar providências em tempos de crise. A lente do Compromisso lhes permite assumir um papel ativo para melhorar a situação, na ausência de cargos que podem ser mais difíceis para as mulheres conseguirem do que para os homens. Ao mesmo tempo, essa lente em especial, pode ainda colocar um ônus adicional nas mulheres para continuar assumindo tarefas, para manter esse sentido de ser líder por “executar”. Tais diferenças de gênero são sutis, mas podem ter implicações significativas em como, tanto mulheres quanto homens, conceitualizam e assumem a liderança. Estar ciente dessas tendências de gênero pode nos ajudar a “experimentar” novas lentes e descobrir pontos cegos potenciais que poderiam limitar o desenvolvimento. 

O que isso significa para você?

É preciso ter em mente que tanto homens quanto mulheres podem escolher diferentes lentes quando a reflexão sobre suas lideranças está em questão. Para ajudá-los a desenvolver sua identidade, permita que eles experimentem múltiplas narrativas e selecionem aquela com a qual se sintam à vontade. Essa é uma etapa importante. Você pode ainda ajudá-los a observar as possíveis restrições de uma narrativa e enriquecer suas histórias com várias outras. 

A maneira como você lembra e explica sua trajetória até se tornar líder é importante. Ela pode moldar seu estilo como líder e, involuntariamente, vinculá-lo a certas crenças sobre o que um líder faz. Quando você conhece a sua história e experimenta diferentes maneiras de contá-la, você pode se tornar mais adaptável e, ao final, um líder melhor. 

Qualquer empresa familiar enfrenta uma série de desafios na sua gestão, principalmente se ela ainda não foi profissionalizada. É dado que em algum momento a empresa (ou parte dela) seja gerida por pessoas que em condições normais não estariam ali – não possuem o talento, o jeito, o treinamento ou o interesse necessário. 

Este é só um problema entre outros que podem existir: herdeiros mais preocupados em gastar do que trabalhar, briga entre sócios, judicialização de questões (principalmente envolvendo espólio). São imensas as armadilhas que podem surgir neste tipo de ambiente, mas existe uma solução: mudar a cultura da empresa em direção a algo mais profissional. 

Transformar a cultura de uma empresa familiar para profissionalizá-la não é fácil, mas existem passos para isso. A gestão de pessoas – dentro e fora da família -, engajando e motivando, é peça fundamental para que isso seja feito de maneira efetiva, garantindo que a empresa funcione com o máximo de eficiência possível. Felizmente, existem ações que os gestores podem adotar para aumentar o nível de profissionalismo em empresas familiares, tornando-as ambientes mais profissionais, meritocráticos e eficientes.

Adquirir talentos

O primeiro ponto que uma empresa familiar precisa endereçar é a gestão de talentos internamente. É necessário adquirir e retê-los, principalmente quando não fazem parte da família, já que uma empresa só é tão boa quanto as pessoas que a compõem. É fundamental saber colocar as pessoas certas dentro do negócio e evitar transformar a empresa familiar em um cabide de empregos para pessoas com o sobrenome certo. 

Encontrar e reter gente boa costuma ser feito por meio de compensações e recompensas. Geralmente isso começa com um salário em linha com o que o mercado paga para seus pares. Mas há exceções. Empresas com boas reputações podem ser capazes de atrair talentos com valores mais baixos, enquanto o inverso pode ser verdade para as que são estigmatizadas. Outros fatores que podem atrair talentos com despesas potencialmente menores é investir nos funcionários com opções contínuas de desenvolvimento e opções sobre ações. Este é o primeiro passo para fazer alguém querer trabalhar em sua empresa. 

Recrutado o bom funcionário, garanta que ele tenha um ambiente que valorize seu desenvolvimento. Diferencie o bom desempenho de um ruim a partir de métricas e objetivos claramente ligados à missão da empresa. Isso dará um norte para quem trabalha em empresas familiares turbulentas, com múltiplos herdeiros tentando deixar sua marca. É especialmente importante para essas empresas conseguirem alinhar sua missão com objetivos e valores. 

O desempenho de uma pessoa é baseado em fatores que vão além do talento, experiência e motivação, como condições do ambiente de trabalho ou mercado. É normal que uma pessoa tenha um bom desempenho em alguns ambientes de trabalho, mas não em outros. Empresas familiares – principalmente aquelas com múltiplos membros da família envolvidos – podem ser complicadas de navegar para muitas pessoas. Por esta razão, é necessário profissionalizar para permitir que os talentos tenham sempre a possibilidade de registrar o melhor desempenho.

É preciso evitar o surgimento de um sistema de favoritos ou “panelas” – principalmente se membros da família são os instigadores -, ou negar às pessoas a oportunidade de serem julgadas por seus resultados. Tenha bônus claramente ligados ao desempenho, tanto no nível individual quanto em grupo. Isso pode ser importante para evitar que se desenvolva uma cultura corporativa de bajulação, em que as promoções são definidas por afinidade e não por resultado. 

Para tanto, é preciso determinar quais métricas de desempenho são realmente importantes, e manter a coerência. Se as pessoas são julgadas por conta de seus resultados, membros da família também precisam ser. Ver alguém se safar de um problema só por ser da família dona do negócio pode alienar profundamente um funcionário. Se os membros da família estão presentes no dia a dia, eles precisam ser o exemplo e devem ser julgados pelos mesmos fatores. 

Mantenha coesão do time

A cultura de uma empresa é importante para gerar um senso de pertencimento nas pessoas, de união. É importante garantir uma cultura forte e alinhada com a missão da empresa e não uma espécie de lealdade familiar. Valorize a colaboração e o trabalho em equipe, impedindo o nascimento de subculturas rivais e possíveis grupinhos. 

O processo de integração é extremamente importante, já que este é o momento chave para que novos colaboradores compreendam a cultura da empresa. Essa é a hora de passar tudo que é relevante e garantir a profissionalização da empresa: o funcionário chega e é introduzido a uma nova cultura, então a liderança deve garantir que ele receba a mensagem certa e esteja alinhado com a missão da empresa.

Criar vínculo desta pessoa com a empresa é fundamental para expandir o “tamanho da família”. Se pessoas fora da família começarem a se perceber como peças fundamentais, é bem provável  que problemas existentes sejam minimizados por conta das relações familiares e sejam criados vínculos duradouros entre funcionários e empresa. Uma organização mais forte é consequência. 

Gerir pessoas de forma que a família não se torne um pré-requisito para o sucesso dentro da corporação é o que garante o engajamento delas no longo prazo. As empresas precisam ser comandadas por quem apresenta resultados e possui competência para tal.  Então, só inclua os familiares se eles estiverem realmente preparados para disputar de igual para igual com funcionários independentes. 

Nesse ponto, a criação de opções sobre ações pode ser excelente para trazê-las para perto. Se as pessoas de fora da família se perceberem como sócias, elas trabalharão de maneira mais engajada, com dedicação para o negócio delas próprias e não de uma família à qual  não pertencem e não pertencerão jamais. Isso elimina o fator “sangue” e permite que cada pessoa atinja seu potencial. 

Desafie as pessoas a entregar mais resultado

Com os melhores talentos e engajados com a organização, o próximo passo é garantir que eles estejam desafiados a entregar mais resultados. As melhores práticas incluem a concepção de funções que compõem papéis distintos e importantes na organização, têm significado e promovem um senso de contribuição para a empresa, fazendo o talento se sentir parte integral do time. 

As pessoas se sentem satisfeitas com o trabalho de duas maneiras principais. A primeira é por meio de oportunidades de crescimento, aprendizado, resolução de problemas e exercício da criatividade existente no próprio trabalho. A segunda é pela compreensão de seu papel e valor do seu trabalho dentro da organização. Esse entendimento pode transformar o desempenho até nas tarefas mais mundanas e é excepcionalmente importante para garantir alto desempenho em empresas familiares, nas quais pessoas com o sobrenome “errado” podem sentir-se dispensáveis. 

Os gestores, familiares ou não, devem conseguir conectar os esforços de seus funcionários às metas de alta performance da empresa. Se forem incapazes de fazer isso, eles precisam conversar com seus próprios chefes e fazer ajustes para que as pessoas consigam desempenhar no seu potencial ou deixar a organização. Neste momento de reflexão, desafie os funcionários a pensar de forma mais ampla sobre como e poderiam contribuir para fazer a diferença para colegas de trabalho, clientes e investidores.

Oferecer aos funcionários oportunidades de crescimento e educação continuada pode ser altamente motivador para muitos. Os funcionários desengajados ou que estão subutilizados podem ser capacitados na educação continuada em assuntos pelos quais eles estão interessados e gostariam de aprender mais, mesmo que sejam aparentemente irrelevantes para seus trabalhos. É possível que novas ideias surjam e criem oportunidades para a empresa. 

Traga problemas para as pessoas, faça com que elas se sintam parte da elaboração da solução. Em ambientes e períodos de incerteza extrema, é comum que poucas pessoas tenham certezas absolutas e é extremamente saudável que você questione tudo. Engaje os funcionários a desenvolver uma cultura de testes e de inovação de maneira independente e ativa. Não deixe que sua empresa tenha um estigma de que só os membros da família possuem o direito de propor novidades ou fazer parte do processo criativo. 

A construção de um ambiente justo e meritocrático 

Contratados, engajados e desafiados a produzir mais, é hora de garantir a retenção de talentos. Nesse sentido, é importante para os funcionários perceberem que o ambiente é justo e meritocrático. 

O desejo de ter algo com valor — um trabalho bem remunerado com um bom título, por exemplo — é o impulso para lutar e conseguir este algo. O desejo de continuar em uma empresa é o desejo de ser reconhecido como merecedor do trabalho. É fazer a pessoa acreditar que o trabalho não lhe será tirado ou inutilizado por conta de um capricho de uma pessoa da família.  Este ato pode deixar as pessoas com medo, ressentidas e desengajadas. 

No nível organizacional, esta é a importância fundamental de ter métricas e objetivos bem alinhados com a missão da empresa, já que isso garante que os processos sejam transparentes e justos para todos. A ideia que todos são julgados por seu desempenho, e não pelo seu sobrenome, é essencial para a profissionalização de uma empresa familiar. 

Os gestores devem criar um ambiente psicologicamente seguro e justo, que incentive  os membros da equipe a falar, ouvindo o que as pessoas têm a dizer. Isso é importante em qualquer organização, especialmente em ambientes em que é fácil para funcionários pensarem que estão ficando para trás. Essa transparência na gestão garante o alinhamento necessário. 

Criar um ambiente psicologicamente seguro não significa comprometer o desempenho, engessando as estruturas. Significa reconhecer que erros são inevitáveis e saudáveis, especialmente em tempos de aprendizado. O sucesso consiste em cometer erros e aprender com eles. 

É necessário, porém, que se faça uma clara distinção entre erros e má conduta. Desvios éticos não podem ser tolerados, principalmente de membros da família, com o risco de alienar todas as pessoas justamente pelo sentimento de injustiça. A família é a guardiã da empresa e não o contrário. 

Se alguns recursos precisam ser cortados ou pessoas demitidas, seja claro sobre o motivo. Deixe os funcionários saberem que é aceitável ficarem frustrados em situações deste tipo, são emoções totalmente válidas. Explique todas as motivações e dê tempo para refletirem. No fim do dia, o importante é que entendam que as decisões são tomadas de maneira racional e embasadas em dados e informações. 

Profissionalizar uma empresa familiar, mudando e transformando a cultura, significa em primeiro lugar retirar privilégios e garantir um senso de justiça para que as pessoas sintam-se valorizadas dentro dela. Significa que a empresa vai buscar sua missão e seus objetivos em primeiro lugar, sem procurar agradar herdeiros. É ter um norte e pessoas independentes que estejam alinhadas a ele. 

As vantagens são inúmeras. Profissionalizar diminui as chances de que a empresa caia em armadilhas, aumenta o desempenho garantindo que as pessoas tenham a liberdade para empreender dentro da empresa e operem no máximo de seu potencial. Profissionalizar garante que a organização opere em alto nível e concorra com o que há de melhor no mercado. 

A grande maioria dos líderes afirma ser centrada no cliente, mas se tudo o que medem é centrado na empresa, como isso pode ser possível? Receita, crescimento, e outros Indicadores Chave de Desempenho (KPIs) medem o desempenho dos clientes para a empresa. Porém, as organizações que quiserem ser centradas no cliente (e maximizar o crescimento) precisam medir também o desempenho da empresa para com eles.

Muito embora os clientes não possuam painéis online para a visualização de dados que reflitam como está o desempenho da empresa para com eles, à cada interação que fazem, os clientes com certeza têm um propósito, um problema, uma necessidade, uma intenção ou uma pergunta — um resultado que desejam — assim como expectativas relacionadas à rapidez e facilidade em conseguir este resultado. Esses resultados podem ser medidos pelos Indicadores de Desempenho do Consumidor, ou CPIs (do acrônimo em inglês) relacionados.

Um número cada vez maior de organizações está se tornando mais voltado ao cliente ao adotar, medir e otimizar CPIs — sejam eles clientes ou compradores comerciais. Uma vez que os clientes são a única fonte de crescimento, o desempenho de uma empresa em relação aos CPIs geralmente funciona como a alavanca mais poderosa e o indicador mais preciso de crescimento. 

Considere o exemplo de uma empresa do setor de seguros. Quando um cliente está pesquisando seguros e preenche um formulário online (ou passa informações pelo telefone), as empresas que fornecem o preço em apenas alguns segundos — o que o cliente espera — têm muito mais chances de fechar negócio com aquele cliente do que as empresas que agradecem ao cliente a solicitação feita e prometem que um representante brevemente entrará em contato. Neste caso, o resultado esperado pelo cliente é uma cotação rápida.

Enquanto a empresa segue com seu processo de envio da solicitação ao representante adequado, de acordo com a cobertura geográfica ou algum outro parâmetro, o consumidor está recebendo cotações da concorrência. Quando o representante entrar em contato com o consumidor, este provavelmente já terá feito a contratação com outra empresa que mostrou melhor desempenho em resposta à sua expectativa de receber uma cotação rápida. Seguradoras que medem e gerenciam “Cotações Rápidas’’ como um CPI formal, encontram uma correlação direta entre sua performance neste quesito e seu crescimento.

O argumento inicial para a adoção de CPIs: quanto mais a atenção de sua empresa estiver focada nos resultados que seus consumidores consideram importantes (CPIs), melhor será o seu desempenho em resultados relevantes para o negócio (KPIs). 

Diferenciando CPIs de KPIs

São dois os elementos que qualificam uma métrica como CPI. O mais importante é que seja um resultado que os consumidores dizem ser importante para eles. Em segundo lugar, um CPI deve ser medido pelos diferenciais que eles realmente valorizam. Tempo, praticidade, variedade de opções, economia em dinheiro ou reconhecimento de suas conquistas são alguns dos diferenciais que os consumidores valorizam e, dependendo do contexto, poderá haver muitos outros caso sejam realmente significativos para eles.

Muitos supõem que o Net Promoter Score (NPS) — que mede a disposição dos clientes em recomendar produtos ou serviços da empresa para outras pessoas — seja um CPI. Mas na verdade, apenas as empresas se importam com seus NPS; os clientes geralmente não. Desta forma, o NPS é apenas mais um KPI. Embora seja um indicador, mesmo que um tanto vago, do desempenho da empresa para seus clientes, diferentemente dos CPIs, os NPIs não permitem o rastreamento direto de nenhum resultado ou expectativa de clientes, ou indicam onde a empresa pode estar falhando em detrimento do seu crescimento.

Qualquer equipe que direta ou indiretamente lide com clientes pode usar CPIs, inclusive marketing, vendas, gestão de produtos, atendimento ao consumidor, operações e financeiro. Alguns exemplos do mundo real:

• Marketing: uma seguradora de ponta monitora a Flexibilidade de Pagamentos como um CPI, já que oferece pela internet a escolha e gerenciamento de diversas opções de planos de pagamento. A empresa rastreia como o número e os tipos de opções que oferece afetam os KPIs de aquisição e retenção.
• Vendas: um fornecedor global de equipamentos para data centers empresariais acompanha o Tempo de Entrega das Cotações, que pode impactar positivamente as vendas da mesma forma que o exemplo acima, da seguradora, mas não no contexto de compradores empresariais (que podem não esperar receber a cotação em minutos, mas que ficam impacientes depois de um dia).
• Gestão de produtos: um fabricante de produtos de áudio inventou o CPI Saiba quais Amigos Gostam desta Música e usou como medidor o “número de amigos’’, o que reforça as sensações de aceitação social e bem-estar. Descobriu-se que este CPI tinha influência nos KPIs da empresa, assim como o tempo que os consumidores gastavam fazendo streaming de música e comprando novas canções. 
• Atendimento ao consumidor: muitas empresas de atendimento ao consumidor monitoram o CPI “Solucionado na Primeira Solicitação”, que mede se o problema do consumidor foi atendido (para a satisfação do consumidor) no seu primeiro pedido.
• Operações: um serviço de delivery de alimentos mede o CPI “Nada Quebrou” (ovos, comidas frágeis ou recipientes). Este CPI não apenas influencia KPIs – como os de retenção e o da vida útil do cliente, como também tem impacto na economia que a empresa faz relacionada ao custo do atendimento ao consumidor, reembolsos e/ou substituição de mercadorias danificadas.
• Financeiro: enquanto muitas organizações monitoram o Valor da Vida útil do Cliente, que é um KPI que mede o valor que a empresa obtém com um cliente durante a duração do relacionamento de ambos, várias outras (incluindo o exemplo acima do fabricante de produtos de áudio) começam a olhar para o inverso: o valor dado aos clientes durante este mesmo tempo, e que pode ser compartilhado com eles nos portais de usuários ou informado antes das renovações. Os KPIS impactados incluem os de retenção do cliente, fidelidade e a clássica vida útil do cliente.

Embora estes exemplos não sejam as métricas que as empresas tradicionalmente monitoram, são os que realmente fazem a diferença para o cliente. Ao monitorar o que é realmente importante para os clientes, as empresas têm uma visão melhor das ações que precisam ser implementadas para melhorar suas respostas a eles, e que influenciarão diretamente o desempenho de negócios.

Quando os funcionários são avaliados e recompensados apenas por seu desempenho com base em KPIs, são naturalmente incentivados a fazer o que for preciso para alcançar aquele resultado específico para a empresa, frequentemente incluindo a manipulação dos clientes, o que os desagrada. Em contrapartida, quando os funcionários são responsáveis pelos CPIs, sentem-se motivados a ajudar os clientes a alcançarem o que desejam. Os CPIs alinham os interesses, tanto do funcionário como do cliente, em direção ao sucesso.

Portanto, causa alguma surpresa que as empresas que adotam CPIs — com funcionários, cujo pensamento e comportamento estão focados nos resultados para com os clientes – obtenham um melhor (e mais rápido) desempenho nas vendas? Ou que as opiniões, comportamentos e fidelidade do cliente geralmente melhorem?

Definindo seus CPIs

São quatro os erros mais comuns que as empresas cometem ao definir seus CPIs: adotar CPIs utilizados por outras empresas (que só mostram o que é importante para os clientes deles); confiar na opinião de especialistas de grupos internos que supõem (muitas vezes, erroneamente) que “conhecemos nossos clientes e sabemos o que querem’’; grupos especializados em pesquisa (que mostram um pensamento enganoso); e enquetes, que são as mais atraentes, por sua relativa rapidez e escala.

Nenhuma destas abordagens funcionam bem na identificação dos CPIs associados a resultados específicos que seus clientes esperam ao interagir com pessoas, sistemas, processos ou políticas, na busca por seus objetivos. Em vez disso, uma abordagem mais eficiente para identificar CPIs é a investigação contextual, uma metodologia de pesquisa etnográfica na qual pesquisadores com treinamento específico conversam ou observam os clientes nos seus ambientes reais (residência , trabalho, loja, outros locais, ou no trajeto entre eles), onde eles refletem ou tentam alcançar resultados específicos.

Pesquisadores treinados neste tipo de etnografia sabem o que procurar que revele as frustrações, expectativas e resultados almejados nos pontos específicos de suas jornadas, e então fazer as perguntas corretas para conseguir insights, o que as enquetes não conseguiriam fazer, e que os consumidores poderiam não estar inclinados a responder.

Gerando desempenho em negócios ao combinar CPIs e KPIs

Assim que estiver com seus CPIs definidos, comece a medi-los e procure os potenciais impactos relacionais que cada um pode ter em um ou mais de seus KPIs. As hipóteses subsequentes que você desenvolver sobre a relação CPI-KPI poderão ser aprovadas ou reprovadas, com a realização de experiências controladas.

Uma vez comprovadas as relações entre CPIs e KPIs específicos, você poderá começar a criar equipes responsáveis pelos CPIs que podem influenciar. A partir de então, esses funcionários administrarão os resultados que são importantes para o cliente, que culminarão no crescimento da empresa.

É irônico pensar que, em uma época em que tantas empresas dizem ser “centrada no cliente, ter o cliente em primeiro lugar ou ser obcecada pelo cliente”, a maioria ainda foque apenas em métricas centradas na empresa. Aquelas que se transformam para adotar CPIs — e a cultura e práticas voltadas para o cliente, que as CPIs podem gerar — terão desempenho melhor do que seus concorrentes, e estarão mais bem equipadas para um crescimento acelerado, diferenciado e defensivo.

Ainda antes do início da crise da COVID-19, 5,3% dos norte-americanos – mais de 8,2 milhões de pessoas – trabalhavam em casa, de acordo com um relatório de 2018 do Censo dos EUA. Com a epidemia obrigando cada vez mais os funcionários dos escritórios a trabalharem de casa, as videoconferências estão se tornando mais rotineiras para empresas dos mais diversos setores, abrangendo desde reuniões de equipe a sessões de brainstorming e comunicados importantes.

Mas as estratégias de comunicação que funcionam bem entre colegas em uma sala de reuniões talvez não possam ser transpostas tão facilmente para o estilo “individual” das videoconferências. A recomendação do professor de comportamento organizacional Andy Molinsky é encarar as reuniões virtuais como “um contexto completamente diferente, não apenas uma reunião presencial ou uma aula através de uma tela”.

Fazer seu ponto de vista e sua presença se destacarem em uma reunião virtual via Zoom, Skype ou programa similar não exige apenas que adotemos táticas próprias da videoconferência, mas também que abandonemos todo tipo de preconceito, possivelmente desfavorável, para com essas ferramentas.

Para ajudar a manter uma contribuição real enquanto sua presença permanece virtual, leve em consideração estas seis recomendações:

1. Concentre-se na câmera, não nos colegas

Todo coach de apresentações dirá que o contato visual direto é uma estratégia essencial para enfatizar seu argumento. Em uma videoconferência, isso significa olhar para a câmera, não para o rosto simpático de Marcia, Greg, Cindy, Peter, Jan e Bobby. Falar para um círculo escuro e indiferente pode não parecer natural ou confortável – como seres humanos, fomos ensinados a olhar para as pessoas com quem estamos conversando – mas sabemos que é algo que artistas e políticos têm feito há décadas.

Não é fácil ficar concentrado em sua câmera durante uma reunião inteira – principalmente enquanto outras pessoas estão falando – mas saiba que você amplia o efeito da sua argumentação quando olha com atenção para a lente.

Pratique olhar para sua câmera durante videoconferências enquanto fala, mesmo por breves momentos. Quanto mais praticar, mais à vontade vai se sentir.

2. Ponha potência na voz

Eu sempre aconselho meus alunos e clientes a falar em um tom mais alto que o normal, porque, além de mais nítida, uma voz potente transmite autoridade, credibilidade e confiança. Esse conceito é verdadeiro tanto para as conferências virtuais quanto para as presenciais. Por isso, mesmo que você esteja usando um microfone externo ou interno, e por isso fique tentado a falar no volume de uma conversa habitual, empregue um tom de voz forte e claro como se estivesse em uma grande sala de conferências.

Falar em um tom mais alto também ajudará você a não balbuciar e nem falar rápido demais por conta do fôlego maior de que precisará.

3. Enquadre a câmera de maneira inteligente

A proximidade tem um papel importante na forma como o público vê você como comunicador. Se estiver muito distante ou se o ambiente estiver escuro, você parecerá menos participativo. Em uma videoconferência, sua cabeça e a parte superior dos ombros devem ocupar quase toda a tela.

Se sua cabeça estiver cortada na parte de cima ou de baixo, você está sentado muito perto. Se todo o seu tronco estiver aparecendo, você está muito longe. Se apenas metade da sua cabeça estiver à vista, ajuste a câmera.

Também esteja atento ao que aparece no fundo. Salas entulhadas fazem um comunicador parecer desorganizado. Elementos chamativos também podem tirar a atenção dos participantes em você. Encontre um ambiente em que o fundo seja simples, refletindo seu profissionalismo.

A preparação é fundamental, portanto, reserve um tempo antes da reunião para escolher o melhor local e enquadrar bem seu rosto para garantir que você fique bem na foto.

4. Esteja presente e atento

Em uma reunião convencional, os participantes têm muita consciência de sua presença. Mas em uma videoconferência em que você está no modo silencioso (e, quem sabe, até usando as calças do pijama), é fácil esquecer que alguém está prestando atenção em você. Você pode ficar tentado a ler os e-mails ou se voltar a outras obrigações, mas a multitarefa pode ser algo traiçoeiro porque você não quer ser pego despreparado caso alguém lhe faça uma pergunta repentina.

Mesmo que você não precise participar ativamente da reunião, sua reputação profissional pode ficar prejudicada se parecer que você não está prestando atenção. Por isso, feche essas outras janelas, deixe o telefone com a tela para baixo e lembre-se de que você está sempre “em cena”.

Como você está menos ciente dos sinais sociais em uma reunião virtual, também é importante estar atento a quanto tempo e com que frequência você fala, se interrompe outras pessoas e se faz comentários que podem ofender alguém presente, mas fora de vista no momento. Meu conselho: não pense que está “em casa”; pense que está “no trabalho”, e seu comportamento seguirá a deixa.

5. Não seja sua própria distração

Em uma reunião presencial, você nunca precisa se preocupar com a sua fala quando o microfone está desligado, nem com ruídos irritantes do ambiente, ou com a interferência de animais de estimação ou crianças. Mas essas são todas armadilhas comuns nas reuniões virtuais, e podem rapidamente sabotar sua participação. Seu trabalho é ter a certeza de que será lembrado pelo que fez de certo, e não pelo que saiu errado; por isso, não se esqueça do poder que exerce tanto sobre o ambiente físico quanto o virtual.

Comece esse treino desativando o microfone sempre que não estiver falando e ativando-o apenas quando for participar. Manter o microfone desabilitado silencia ruídos repentinos e os murmúrios rotineiros que você talvez nem perceba, como o tique-taque do relógio de parede, o som do teclado ao digitar ou até mesmo sua própria respiração. Reativar o microfone obviamente permite que você fale, mas – talvez o mais importante – previne uma possível reprimenda embaraçosa dos colegas, que geralmente vem na forma de um coro que diz: “Seu microfone está desligado!”

Desative a câmera quando estiver fazendo algo que cause uma distração visual, como ir para outro cômodo ou comer. (Beber não é grande fonte de distração, mas mastigar é outra história).

Por fim, se crianças agitadas (ou animais de estimação) quiserem participar da conferência, seus colegas provavelmente vão dar risada ou até se identificar com a situação; portanto, não fique preocupado nem constrangido com distrações espontâneas. Porém, se tiver de fazer uma apresentação importante, tente pedir que alguém fique com as crianças em outro cômodo, longe da tentação da sua presença, ou pelo menos, crie uma atividade que as mantenha bem concentradas. Cuidar dos filhos e fazer uma apresentação não podem acontecer simultaneamente, e mensagens fundamentais exigem não apenas a atenção total dos colegas, mas também a sua.

6. Use a janela de bate-papo como uma parceira

Veja a janela de bate-papo não somente como uma plataforma de discussão, mas como um apêndice de apresentação. Quando se referir a um artigo ou documento compartilhado, conecte-se a ele pelo bate-papo. Se você coordenar a reunião, coloque o link da pauta no chat. Quando outras pessoas estiverem falando, faça contribuições ou perguntas pelo bate-papo. A janela de bate-papo pode ser uma ótima oportunidade para você dar destaque à sua presença nas reuniões virtuais, acrescentar dimensões às suas ideias e demonstrar que está totalmente presente.

Se você participa de reuniões virtuais há anos ou começou apenas este mês, é importante entender que uma videoconferência não é uma mera conferência por vídeo – é uma experiência interativa completamente nova, que exige a adaptação de sua perspectiva, seus hábitos e suas táticas para fazê-la funcionar em seu favor.

É um fato bastante aceito que há maior probabilidade de uma invenção inovadora ser criada dentro de uma equipe. Pesquisas demonstraram que equipes geralmente superam indivíduos nas tentativas de criação de inovações impactantes, como patentes tecnológicas ou publicações científicas altamente citadas.

No entanto, nossa pesquisa descobriu um fator que desempenha um papel fundamental para determinar se os resultados de equipes serão superiores aos dos inventores individuais: a estrutura da invenção – isto é, até que ponto ela pode ser dividida em componentes separados ou “módulos”.

Analisamos 1.603.970 patentes de utilidade (concedidas pela inovação em termos de função, como produto, processo ou maquinário) e 198.265 patentes de design (inovação em termos de forma, como configuração visual distinta ou ornamentação de um produto), registradas entre 1985 e 2009 no Escritório de Marcas e Patentes dos Estados Unidos.

Registramos o número de invenções “inovadoras”, definidas como aquelas cujo número de citações está entre os 5% principais de sua classe de produtos. (O sucesso de uma invenção costuma ser medido pela frequência com que é citado em patentes por inventores subsequentes.) Em seguida, testamos se um determinado inventor tinha maior probabilidade de obter uma patente de uma invenção inovadora ao desenvolvê-la dentro de uma equipe de inventores ou como um inventor individual.

Semelhante a pesquisas anteriores, descobrimos que uma patente de utilidade tem maior probabilidade de ser inovadora quando criada por uma equipe de inventores. Entretanto, também observamos que essa vantagem da equipe desaparece completamente nas patentes de design. Um inventor individual tem a mesma probabilidade que uma equipe de produzir patentes de design inovadoras.

Por que as equipes perdem essa vantagem ao criar invenções de design?

Considere designs icônicos, como a garrafa curvilínea da Coca-Cola ou o iPhone, e como nossa percepção desses produtos é fundamentalmente holística, ou seja, percebemos a totalidade de seu design, e não seus componentes individuais, como a abertura da garrafa ou a curvatura das bordas do iPhone. Todos os elementos andam juntos – eles são altamente interdependentes –, portanto é impossível isolar imediatamente a contribuição exata de cada uma das peças para todo o design.

Acreditamos que essa interdependência entre as partes de uma invenção exerce grande influência na dinâmica desse processo de criação. É provável que uma equipe que trabalha com o design tenha dificuldades se tentar a abordagem de dividir o processo em partes menores para encontrar uma solução holística.

Imagine uma equipe tentando criar uma nova pintura. É possível, mas o esforço necessário para coordenar e comunicar ideias entre os membros da equipe consome muito tempo e recursos. Por outro lado, o inventor individual pode avaliar mentalmente, criar modelos e descartar possibilidades com facilidade porque não enfrenta as exigências de comunicação e coordenação de uma equipe. Essas atividades extras superariam os benefícios de trabalhar em colaboração quando a invenção em questão é holística, como é o caso da maioria das patentes de design.

Nossa teoria sugere que a eficácia de equipes e inventores individuais é fortemente afetada por um aspecto fundamental da invenção: seu nível de modularidade, isto é, a facilidade com que ela pode ser fragmentada em seus diferentes componentes. As invenções tecnológicas variam em termos de modularidade. Algumas invenções são muito modulares, e por isso podem ser particionadas em componentes bem definidos. Por exemplo, os PCs da Dell são configurados para aceitar diversas possibilidades de componentes independentes e intercambiáveis, que podem ser facilmente conectados sem afetar a funcionalidade geral. Se uma equipe trabalha em uma invenção tecnológica modular, os membros da equipe podem ser incentivados a operar de forma autônoma, permitindo que tirem proveito da diversidade de conhecimento e recursos compartilhados com custos mínimos de coordenação.

Outras invenções tecnológicas, porém, englobam muitos elementos interdependentes que são difíceis de separar em partes individuais. O confiável motor de combustão interna a dois tempos, inventado por Karl Benz, é um exemplo desse tipo de invenção integral. Cada componente foi projetado especificamente para se encaixar em uma estrutura estreitamente integrada e complexa. Esses recursos não podiam ser facilmente adaptados ou trocados, pois os componentes dependiam um do outro decisivamente para produzir o efeito desejado.

De forma similar às invenções de design, supomos que é provável que o inventor individual tenha um progresso mais célere nas invenções integrais, já que uma equipe pode perder o ritmo por conta dos desafios de comunicação e coordenação. Por outro lado, invenções modulares inovadoras podem ser realizadas com mais frequência por meio do trabalho em equipe. Ao examinar todas as patentes de utilidade em nossa amostra, observamos que a vantagem na probabilidade de uma equipe de inventores criar uma invenção inovadora diminuiria significativamente se a invenção fosse menos modular.

Além disso, a vantagem das equipes desapareceria completamente quando a patente de utilidade fosse altamente integral (ou não modular).

Isso significa que a colaboração não possui valor inerente para as inovações holísticas? Muito pelo contrário: concluímos que a colaboração melhora o desenvolvimento dos inventores. A ampla colaboração permite que os inventores assimilem as habilidades de seus colegas e desenvolvam recursos em rede que funcionam como canais com informações valiosas. Colaboradores anteriores podem oferecer feedback sobre ideias e identificar outros recursos importantes, fornecendo ao inventor individual alguns benefícios que são remetidos à equipe, sem impor custos de coordenação gerados pelo grupo.

Assim, descobrimos que inventores individuais que nunca colaboram tendem a ter um desempenho inferior, enquanto aqueles que colaboraram com frequência no passado têm maior probabilidade de criar avanços ao lidar com invenções holísticas.

Portanto, para aumentar suas chances de criar uma invenção inovadora, alinhe a estrutura de colaboração com a invenção e seu nível de modularidade – e não deixe de considerar o histórico de colaboração dos inovadores. O trade-off do custo-benefício para as equipes pode mudar radicalmente, a depender do grau em que a invenção pode ser particionada em componentes independentes. Supor de forma automática que as equipes são a melhor maneira de trabalhar pode invalidar seus esforços de inovação. Inventores individuais, particularmente aqueles que construíram uma extensa rede colaborativa, precisam ser reconhecidos como um recurso eficaz para invenções de design e integrais.

Laboratórios de inovação, postos avançados de escotismo tecnológico e programas de aceleração para investir em startups tornaram-se onipresentes em grandes empresas, bem como hackatons e ideias desafiadoras frequentes que convidam os funcionários a desenvolver e sugerir novas ideias. Ainda assim, em algumas empresas, as atividades não são nada mais do que um “teatro de inovações.” Em outras, isso de fato resulta numa série de melhorias internas: novos produtos e serviços, testes com modelos de negócio diferentes e investimentos em empresas em estágio inicial que se conectam com novos segmentos de clientes.

O que há de diferente entre esses dois grupos?

Minha empresa, Innovation Leader, realizou um levantamento em campo no início de 2019, juntamente com a KPMG LLP para tentar descobrir o que estabelece quem são os inovadores de sucesso. Havia 215 participantes que, em sua maioria, representavam os grupos de inovação, de P&D ou de estratégia de grandes organizações. Apelidamos cerca de 10% das empresas participantes de “Inovadoras exemplares”, pois haviam estabelecido certos compromissos ou sistemas, como uma estratégia de inovação já alinhada com a estratégia corporativa como um todo, envolvimento de uma camada maior de funcionários – ambas de inovadores e comerciantes, estatísticas para monitorar a receita gerada e resultados finais e culturais de toda essa atividade inovadora. Em outras palavras, elas haviam criado a “Hamilton” em vez de um show que durava apenas uma noite.

Da mesma forma que todas as empresas do levantamento, as “Inovadoras Exemplares” nos informaram que estavam perfeitamente cientes da necessidade de resultados em curto prazo. Elas sentem a pressão. No entanto, acima de tudo, numa escala de zero a 10, elas estavam muito mais confiantes de que a empresa tinha desenvolvido uma estratégia de inovação viável e que estava alocando recursos suficientes para embasá-la. Essa confiança surge em função do modo como elas veem e desempenham a estratégia de inovação em longo prazo. Elas têm mais paciência e normalmente líderes que conseguem ter visão de futuro. E como fazem isso?

Aprimoram o foco. Nosso grupo exemplar de participantes gasta menos tempo e energia na inovação incremental e na melhoria de pequenos processos, e em vez disso, dedica mais tempo ao trabalho de transformação – ou aos três horizontes da inovação – o qual definimos como a elaboração de negócios inteiramente novos. Elas deixam as melhorias incrementais para seus colegas que trabalham no negócio principal e passam mais tempo explorando e testando ideias que somente darão retorno do médio ao longo prazo. Isso pode ser o resultado da criação de uma função e uma missão claras e poderosas para as suas equipes, ou de ter a permissão para, com o tempo, desenvolver um portfólio mais inclinado a grandes riscos.

Colaboram com os parceiros internos mais importantes. O grupo exemplar estava muito mais atrelado a três grupos-chave da empresa: as esquipes de estratégia, de capital de risco, de desenvolvimento corporativo ou equipes de F&A. Eles estavam muito mais propensos do que os participantes a dizer que, ou estavam inseridos ou integrados em alguma das equipes, ou “em alta colaboração” com elas. Isso deixa claro que atuar como a única pessoa no comando e tentar abrir caminho sem o suporte e as informações necessárias advindas de outros grupos formados há tempos, pode ser um trabalho bastante cansativo para os inovadores empresariais.

Contratam funcionários de maneira adequada. Enquanto o número mais comum de funcionários para uma equipe de inovação entre os participantes era inferior a dez, o grupo exemplar adicionou mais recursos. Neste grupo, cerca de 1/4 das equipes emprega de dez a 24 pessoas, e 1/3 delas emprega mais de 100. Equipes pequenas conseguem realizar coisas como escotismo tecnológico, construção de capacitação e “atender” às emergências das unidades de negócio, mas quando as equipes de inovação querem ir além do desafio de novas ideias e hackatons para construir e testar novas propostas que possam gerar uma receita relevante, elas necessitam de mais recursos humanos, seja o FTE, empreiteiros, ou outros recursos externos “on demand”.

Elaboram sistemas de incentivos. Empresas do grupo exemplar estavam mais inclinadas a oferecer todos os tipos de incentivos para se engajar nas atividades de inovação: reconhecimento e premiações; tempo dedicado para um desenvolvimento maior de projetos; bônus para os funcionários; financiamento inicial e até uma participação financeira nas ofertas que criam. Eles também tinham menos propensão do que o grupo de participantes a nada oferecer. Para não esquecer: caso queira que muitas pessoas participem da elaboração, do protótipo e da divulgação da nova ideia – em vez de simplesmente desenvolver aquilo que é de sua responsabilidade – você vai precisar de um conjunto de incentivos ponderados.

Monitoram o impacto. É normal que, quando programas de inovação iniciam, uma parcela significativa deles (41%, de acordo com o nosso levantamento), ainda não tenha estipulado as métricas para monitorar o impacto financeiro do trabalho. Entretanto, dentre os mais sofisticados participantes exemplares, todos já haviam criado algum tipo de quadro financeiro para o seu trabalho. Normalmente, monitoravam itens como a geração de receita advinda das novas ofertas, eficiências e reduções de custos, ou a taxa interna de retorno (TIR). Métricas financeiras não são uma escolha; os líderes em inovação e P&D que esperam que seus programas persistam e cresçam com o tempo precisam coletar dados – normalmente com a ajuda de colegas – sobre o valor econômico que entregam para a empresa.

Vão além dos choques culturais Política, brigas por território e a falta de alinhamento compunham os maiores desafios, de acordo com o nosso levantamento de 2018; infelizmente, o feito se repetiu em 2019, estando no topo da lista – ao menos, para o grupo completo de participantes. No entanto, quando você somente aprimora os modelos exemplares, surge no topo dois novos desafios: trazer funcionários com as habilidades certas e ter acesso a recursos. Para o grupo exemplar, lidar com o desafio que o levantamento nomeou como “questões culturais” também representava um entrave. Isso sugere que, quanto mais tempo um programa de inovação sobrevive, e quanto mais mostrar que consegue entregar valor, maior e mais ampla é a aceitação da cultura da empresa.

Nas empresas exemplares, a inovação é um músculo que se fortalece ao longo do tempo. É preciso muito trabalho até que você consiga ver os mínimos resultados. Lamentavelmente, em muitas empresas, a inovação é como comprar uma esteira para exercícios: ela representa uma visão idealizada do futuro que é descartada muito rapidamente.

Pode ser que sua empresa já esteja executando alguns dos seis sistemas e processos que abordamos. Porém, elaborar uma iniciativa em inovação ou em P&D que supere os obstáculos internos e sobreviva o suficiente para entregar um valor mensurável exige um comprometimento para com a maioria deles – se não todos eles – por anos, e não, meses.

Uma das coisas que impede o sucesso de muitos líderes — e consequentemente, de suas empresas — é o seu ego. Em um estudo inspirador, o especialista em liderança Jim Collins descobriu o que faz empresas serem incrivelmente sustentáveis: ao comparar 2/3 da amostra, percebeu “a presença de um ego gigante que contribuía para a eliminação ou para a permanência da mediocridade da empresa”. Por sorte, mindfulness pode ajudar. Na verdade, em meu trabalho ensinando meditação para centenas de executivos, percebi que um dos benefícios mais valorizados — e muitas vezes subestimados — para os líderes, é a capacidade de transcender seus egos.

As tendências defensivas de nosso ego têm um preço bastante alto. Quando ele é ameaçado, nos apegamos por muito tempo às decisões tomadas no passado, reagimos defensivamente ou “justificamos” o feedback negativo que recebemos de nossas equipes ou consumidores, e somos emocionais quando deveríamos ser racionais. Ray Dalio, fundador de um dos maiores fundos hedge do mundo, refere-se em seu livro, Princípios: vida e trabalho, à “barreira do ego’’, que define como sendo “mecanismos de defesa subliminares que fazem com que seja difícil aceitar seus erros e fraquezas”. Diz, também, que a meditação é a principal responsável por seu sucesso.

Isso porque a meditação mindfulness é o antídoto ao ego. Ela cria aquilo que os pesquisadores de neurociência de Harvard descrevem como experiências “autotranscendentes’’, onde, ao meditar, as pessoas começam a perceber que não existe um “eu estável’’ que esteja separado dos outros; pelo contrário, todos fazem parte de um mesmo todo. Isso pode até soar como “blá-blá-blá’’, mas essas experiências trazem grandes benefícios para os líderes: fazem com que vejam as coisas mais objetivamente e construam relacionamentos mais profundos.

Enxergando as coisas com mais objetividade

Nosso ego quer que estejamos certos, e encara o fracasso como uma ameaça. Com a prática da meditação, nossa fixação pelo ego diminui e assim, nossa tendência para levar as coisas para o lado pessoal diminui também.

Veja o exemplo de Scott Shute, ex-vice-presidente de Operações ao Consumidor da LinkedIn, que agora lidera os programas de mindfulness da empresa. Ele explicou que, ao longo do dia, “uso práticas de mindfulness quando percebo que fico ansioso ao tomar uma decisão ou me coloco na defensiva ao ouvir uma crítica. Aí, vou respirar e meditar por alguns minutos e, aquilo que antes estava me frustrando, torna-se uma “quase brincadeira”. Posso, então, prestar atenção aos detalhes e enxergar coisas que não estava vendo anteriormente’’.

Jeff, presidente de uma grande rede varejista, viveu uma experiência parecida durante uma sessão de meditação que conduzi durante um workshop de liderança. Um pouco antes da sessão, ele recebeu um e-mail de seu CEO. Disse-me, “Minha cabeça estava a um milhão por hora, me sentia frustrado e injustiçado. Depois de meditar, reli o e-mail. Minha mente estava calma e eu sorri. Tinha entendido que eu era o assunto central do e-mail e levado para o lado pessoal. Depois, fui capaz de enxergar como as coisas realmente eram — apenas algumas tarefas específicas que precisavam ser feitas.” Após uma rápida meditação – que diminuiu o controle de seu ego – conseguiu ler o e-mail sem se sentir ameaçado e pode agir adequadamente.

Como estabelecer relacionamentos mais profundos

Essas experiências também mudam, fundamentalmente, como os líderes se relacionam, fazendo com que sintam mais empatia e se conectem mais profundamente. Mike Romoff, diretor de vendas da agência globalda LinkedIn, me explicou que após praticar meditação por alguns meses, ele “ teve a percepção gradual de que todos os seres estão conectados, e que toda a estrutura (constructo) de ter sentimentos adversos em relação aos outros como seres independentes deixou de fazer sentido”.

Quando descobriu que seu departamento estava imerso em uma enorme rivalidade com outro departamento, decidiu ajudar seu colega em vez de piorar ainda mais a tensão entre eles: “Os projetos seguiram adiante, os conflitos entre os departamentos se dispersaram e progredimos bastante. Com impactos muito positivos em minha carreira, ganhei a reputação de colaborador e solucionador de problemas.”

A meditação pode nos ajudar a lidar com colegas que acreditamos serem “difíceis’’, o que nos possibilita desafiar as narrativas baseadas no medo que nossa mente cria, e que atrapalham o caminho na tomada de decisões produtivas. Vejam o exemplo de Marisa, executiva sênior de uma grande empresa de mídia, praticante de meditação há alguns anos. Por anos, lidou com um colega muito difícil, sem nunca, entretanto, ter abordado seu comportamento abertamente. Depois de praticar meditação por algum tempo, percebeu que seu “eu amedrontado havia desaparecido’’ e que “não tinha mais medo de confrontá-lo”. Disse que, finalmente, quando mencionou os fatos, sentiu-se “como se o universo estivesse falando através de mim’’. Foi capaz de enxergar e comunicar os fatos com clareza, sem receios e sem o envolvimento emocional de antes. Para sua enorme surpresa, o colega estava disposto a ouvi-la e concordou em mudar seu comportamento.

Pratique meditação para vivenciar a autotranscedência

Meditação mindfulness não é a única maneira de vivenciar a autotranscedência — nossa fixação em nosso ego pode diminuir enquanto corremos, cozinhamos, tocamos um instrumento, ou enquanto fazemos alguma atividade que nos envolva — mas, com certeza, é o jeito mais direto. Veja como criar essa experiência em sua vida.

Desenvolva o hábito de acalmar a mente. Uma das formas mais simples da meditação mindfulness é encontrar um lugar tranquilo, sentar-se confortavelmente em uma cadeira ou almofada, e acertar um temporizador para algum período de tempo entre cinco e 25 minutos. Depois, comece a prestar atenção na sua respiração: ao inspirar e ao expirar. Você pode contar enquanto respira, começando com um ao inspirar, dois ao expirar, e assim sucessivamente, até dez e depois, retornar ao um. Independentemente do método que utilizar, é provável que perceba os fluxos quase constantes de pensamentos que passam pela sua mente (aproximadamente 70 mil pensamentos por dia). Deixe que a mente se desligue desses pensamentos e viva a sensação de abertura.

Pratique regularmente — todos os dias. Embora as experiências autotranscendentes possam acontecer após sessões rápidas de meditação, manter-se em um estado estável requer prática constante. Da mesma forma que frequentar uma academia esporadicamente pode fazer com que se sinta bem mas não vai ajudá-lo a desenvolver sua musculatura, a meditação irregular não será suficiente para proporcionar experiências transcendentais consistentes. A maioria dos executivos com quem trabalho medita pelo menos 20 minutos por dia. Para muitos deles, acordar cedo pela manhã e começar o dia meditando é a melhor forma de garantirem a si mesmos que “conseguirão dar conta’’.

Encontre tempo para ficar em silêncio. A maioria dos executivos percebe que quanto mais tempo meditam, mais sua mente começa a se acalmar e seus pensamentos eventualmente acabam se dissipando. Como são nossos pensamentos que criam essa consciência do ego, quando se dissipam, existe a possibilidade de nosso ego diminuir. Em um mundo onde estamos, o tempo todo, expostos a novos estímulos (através de e-mails, notícias, mídias sociais, etc.), você precisa, deliberadamente, encontrar um tempo para o silêncio. Você pode ir para um “retiro” prolongado, coordenado por um professor de meditação experiente, ou encontrar um tempo durante o dia, quando não estiver absorvendo novas informações.

Use os conhecimentos da autotranscedência nos problemas, ao longo de todo o dia. Use o que ganhou com essas práticas para afrouxar o controle do seu ego durante o dia, no trabalho. Você pode acalmar sua mente respirando conscientemente por alguns minutos, antes de entrar em uma reunião ou de abrir um e-mail. Você também pode praticar a meditação a qualquer hora. Por exemplo, enquanto está sentado em uma reunião, ou respondendo a um e-mail, volte seu foco para sua respiração e simplesmente repare se sua mente começou a levar as coisas para o lado pessoal. Dar algumas respiradas, inspirando e expirando, pode ajudá-lo a afrouxar o controle do seu ego.

Há quase dez anos, tive a sorte de participar de um retiro de silêncio por três meses quando tirei um ano sabático da minha vida corrida de consultor, na McKinsey. Em uma das conversas semanais com minha professora de meditação, ela disse: “Lembre-se: você não existe.” Na época, aquilo não fez o menor sentido para mim e demorou algum tempo para que eu entendesse que a autotranscedência não pode ser entendida pela mente. Precisa ser praticada.