A pandemia da Covid-19 leva os líderes a terem de enfrentar a imprevisibilidade, as informações truncadas, as incógnitas e a necessidade de encontrar respostas rapidamente – ao mesmo tempo que reconhecem a natureza multidimensional da crise (aspectos relacionados à saúde, econômicos, sociais, políticos e culturais).

Responder à crise exige uma liderança adaptativa, que envolve o que chamamos de os quatro “As”:

• Antecipação de necessidades, tendências e opções futuras prováveis.
• Articulação dessas necessidades para a criação de entendimento coletivo e apoio para ação.
• Adaptação para que haja o aprendizado contínuo e o ajuste das respostas conforme necessário. 
• Accountability (responsabilidade) que inclui máxima transparência nos processos de tomada de decisão e abertura quanto aos desafios e ao feedback.

Todos os quatro “As” ficam muito claros nas respostas bem-sucedidas à pandemia. Tomem, como exemplo, a empresa farmacêutica AstraZeneca. Graças à sua enorme operação na China, tiveram conhecimento do vírus logo no início e começaram a trabalhar para antecipar as necessidades e os problemas futuros, ao mesmo tempo que navegavam em incertezas e incógnitas consideráveis. Articularam essas necessidades para uma vasta gama de stakeholders internos e externos com o objetivo de obter compromisso e apoio, e adaptaram novos modelos de negócio e parcerias para atender de maneira eficaz às necessidades mais urgentes para o combate à Covid-19 – sobretudo o desenvolvimento de uma vacina, testes e métodos de testagem, desenvolvimento de unidades de saúde, bem como o uso de AI para apoio de diagnósticos e gestão de casos. Talvez, o mais notável é que a empresa estabeleceu uma abordagem inclusiva de responsabilidade (accountability), com o compromisso de apoiar a resposta global à Covid-19 “tanto de forma econômica como igualitária” quanto possível – incluindo os numerosos acordos para a produção e distribuição de qualquer vacina eficaz em larga escala, sem nenhum lucro, durante o período da pandemia.

Através da nossa experiência coletiva no centro da resposta à Covid-19 pela OMS (David), aconselhando aqueles nos principais cargos de governos nacionais (Arkebe), liderando e fazendo recomendações sobre grandes e complexos sistemas de saúde (Ruth) e apoiando as respostas à crise em países desenvolvidos e em desenvolvimento, bem como em relação a providências humanitárias (Ben e Leni), identificamos cinco importantes princípios comuns para orientar esse tipo de liderança adaptativa durante a resposta à Covid-19.

1. Assegure o aprendizado e a adaptação baseados em evidências

Liderança adaptativa significa que as equipes e organizações devem sempre avaliar suas ações, reconhecendo que terão, continuamente, de repetir e adaptar suas intervenções à medida que aprendem com os resultados de suas decisões. Isso exige processos claros para determinar as melhores opções de ação: coletar, interpretar e atuar com base em evidências, incluindo definir um conjunto de medidas principais para determinar o êxito ou o fracasso; assegurar a coleta constante de dados operacionais relevantes; e estabelecer um processo claro de como as mudanças nos dados e tendências desencadearão as mudanças em curso. 

Vimos que colocar a adaptação e o aprendizado social no centro da resposta dessa maneira é um elemento crucial na gestão do surto recente da doença, especialmente como vimos com o Ebola na África Ocidental. Uma análise da efetiva erradicação da varíola demonstrou que o sucesso foi atribuído a processos de adaptação estratégica e aprendizado – mais do que qualquer outro fator.

Esse processo de aprendizado deve ser aberto e diversificado para que possa ser eficaz. Por exemplo, o governo alemão adotou a recomendação não só de epidemiologistas e especialistas médicos, mas também de cientistas sociais, filósofos, historiadores de ciência, teólogos e juristas, ao lidar com um delicado equilíbrio ético, para realizar a reabertura da sociedade sem deixar de resguardar a saúde da população. 

2.  Teste de estresse reforçando teorias, suposições e crenças

Do mesmo modo que instituições como bancos se submetem regularmente a teste de estresse para se assegurar de que podem lidar com crises futuras, suposições e hipóteses que conduzem à necessidade de uma resposta adaptativa, devem se submeter à reflexão e a exames robustos e rigorosos, inclusive por meio da simulação de possíveis e diferentes cenários futuros.

Uma das abordagens mais sistemáticas e rigorosas de planejamento do cenário da Covid-19 foi desenvolvido pelo Boston Consulting Group. Recorrendo à abordagem militar do aprendizado estratégico, eles defendem que as empresas estabeleçam um modelo de “antecipação, inteligência e resposta” que possa sustentar a tomada de decisão das empresas. Ao utilizar essa abordagem, foram desenvolvidos diferentes cenários para serem usados nos setores automotivo, de moda e de artigos de luxo. Esses cenários consideram as sérias incertezas na situação da saúde pública, o impacto das medidas governamentais, o ambiente econômico mais amplo e as previsões de demanda específicas do negócio, fazendo uso do monitoramento em tempo real como base para a tomada de decisão. 

3. Agilize as decisões deliberativas 

Um grande desafio enfrentado pelos líderes é que os dados sobre a Covid-19 mudam o tempo todo e são, muitas vezes, contraditórios. Quando os tomadores de decisão se sentem ameaçados, tornam-se muito mais propensos a recorrer a respostas avessas ao risco e fragmentadas para garantir um nível de segurança que decorre de metas estreitamente definidas. 

Os tomadores de decisão em diferentes níveis precisam ser claros sobre onde estão baseando suas suposições e hipóteses. Devem explicar o que está sendo feito e por quê, e como tomaram uma decisão, a fim de que, se erros forem identificados, a confiança ainda possa ser mantida no processo. 

As respostas nacionais mais bem sucedidas: na Coreia do Sul, em Taiwan e na Alemanha; em iniciativas que não são tão divulgadas, como no Vietnã e na Etiópia; e em esforços subnacionais tais como Kerala, Índia — utilizaram a pandemia como catalisadora para a transformação do processo político, tornando-o mais aberto, dinâmico e ágil. Essas respostas também aprimoraram a integração entre diferentes sistemas – do serviço de saúde ao transporte e à energia elétrica – que resultou em níveis inéditos de planejamento, compartilhamento de informações e coordenação.

4. Fortaleça a transparência, inclusão e accountability (responsabilidade)

As pessoas em todo o mundo viram-se obrigadas a alterar seu comportamento, e isso traz custos significativos para a sociedade, empresas e governos. Dado aos riscos serem tão altos, é preciso examinar como as primeiras decisões foram tomadas, tendo em mente as informações disponíveis à época. A avaliação da resposta atual em tempo real faz-se necessária para maximizar o aprendizado. Essas avaliações devem incluir todos os principais stakeholders – dos profissionais à população afetada. 

Os melhores líderes adaptativos – de líderes empresariais a formuladores de políticas a organizadores comunitários – reconheceram que erros podem ocorrer, e que os utilizaram de maneira ativa para identificar oportunidades de aprendizado compartilhadas. Por exemplo, o National Health Service (Serviço Nacional de Saúde) do Reino Unido iniciou um diálogo aberto sobre como a parcialidade institucionalizada para lidar com a Covid-19 levou a níveis maiores de dor e sofrimento entre pacientes e profissionais da saúde negros e de minorias étnicas. E houve reconhecimento nos níveis mais altos que, independentemente de quão difícil esse processo possa ser, isso deve ser visto como um “ponto fundamental de inflexão” para um dos maiores provedores de saúde. 

O Centro Europeu para Controle e Prevenção de Doenças defendeu o uso de revisão pós-ação e processos semelhantes para avaliar como as decisões sobre saúde pública foram tomadas em diferentes períodos e com base em quê. Se considerarmos que a resposta à pandemia está cada vez mais sendo vista como uma maratona e não como uma corrida de velocidade, é vital avaliar o que aconteceu até agora, para que possamos identificar as prioridades estratégicas e trocar informações sobre lições aprendidas. Isso significa que os líderes precisam se comprometer a compartilhar seu modo de pensar em cada etapa e, agindo de maneira aberta e transparente, estabelecer um benchmark para como se envolver com seus constituintes e stakeholders à medida que a pandemia progride. Mais do que isso, ao reconhecer que não são infalíveis, os líderes criam um ambiente de sinceridade, segurança psicológica e confiança mútua que é vital para uma resposta eficaz à crise. 

5. Mobilize a ação coletiva

A crise causada pela Covid-19 não é só uma crise de saúde pública; é também uma crise econômica, social e política. Trata-se de um problema de “sistemas complexos”  que exige mudança de comportamento e incentivos e das relações entre diferentes grupos e organizações. Portanto, respostas eficazes devem ser baseadas na colaboração entre diferentes setores, ramos de atividade e profissionais e entre os diferentes níveis – local, nacional e internacional – uma ambição que se mostrou difícil de ser colocada em prática. 

Para tanto, a ação coletiva deve ser na forma de coordenação (por exemplo, entre empresas), parcerias entre diferentes grupos de interesse (por exemplo, empresas e comunidades), ou diálogo entre vários stakeholders. A liderança adaptativa tem um papel crucial na identificação do alinhamento compartilhado dos objetivos e escopos da ação coletiva em diferentes fragmentos e níveis de resposta. Essas interações enriquecem o debate, são inclusivas e melhoram a propriedade das decisões. 

Houve algumas intervenções multissetoriais notáveis abrangendo recursos públicos, privados e de entidades sem fins lucrativos exatamente nessa ordem. No Reino Unido, por exemplo, o conhecimento compartilhado da capacidade do sistema de saúde existente garantiu um feito histórico que rapidamente colocou em operação todos os hospitais do setor privado para uso pelo National Health Service (Serviço Nacional de Saúde), a preço de custo, levando a um aumento da disponibilidade de leitos e equipamentos. A sociedade civil e grupos de cidadãos também desempenharam um papel central na mobilização de abordagens inclusivas da pandemia, especialmente em áreas com menos recursos. Respostas locais surgiram na forma de apoio para os mais vulneráveis liderado pela comunidade  em Bhopal, Índia; a redefinição da capacidade de fabricação para permitir que EPIs fossem produzidos localmente nos EUA; e o fortalecimento da abordagem da “economia social”  visando reconstruir economias afetadas a partir da base no Canadá e em vários países europeus.

O que fazemos ao responder à crise terá repercussões por muitos anos e décadas futuras. Esses cinco princípios de liderança adaptativa não são só vitais para orientar nossas respostas imediatas; serão também vitais para formular os planos de recuperação e resiliência de longo prazo. Nosso futuro coletivo pode ser incerto, mas essa incerteza está no centro da criatividade humana.

A história da origem de sua liderança pode incluir múltiplos aspectos: relatos de como você entrou para uma profissão, crônicas pessoais explicando como e quando você passou a fazer parte de uma organização, relatos de como você conheceu seu parceiro, ou mesmo de como nos reinventamos após uma crise. Apesar dessa inclinação natural, raramente examinamos o que colocamos (e não colocamos) nesses relatos e como essas escolhas moldam nossa realidade atual. Para entender melhor como os líderes se veem, realizamos entrevistas aprofundadas com 92 homens e mulheres para saber como contam sua história da origem de sua liderança, e depois examinamos como essas histórias se alinharam com sua realidade atual. 

Os resultados fornecem insights de como os líderes contam suas histórias, por que são importantes e, mais especificamente, como essas histórias diferem de acordo com o gênero. Abaixo, estão os principais resultados e as perguntas que você pode se fazer quando pensar em sua origem como líder, como recorrendo às origens de sua liderança você pode se tornar um líder mais adaptável, e o que você pode fazer para cultivar diferentes ‘tipos’ de líderes dentro da organização. 

Todos nós escolhemos uma lente

Como você responderia se alguém perguntasse quando você se sentiu líder pela primeira vez? Você começaria pela sua infância ou por quando você assumiu pela primeira vez aquele cargo importante na organização? Foi quando outros lhe disseram que você era um líder ou lhe pediram orientação? Vimos que as 92 histórias que estudamos sobre a origem da liderança convergiram para um entre quatro temas dominantes, que identificamos como: ser, compromisso, desempenho e aceitação. Esses temas atuaram como lentes, determinando como os líderes que entrevistamos se veem hoje. À medida que você os lê, pense no que lhe parece mais familiar e sobre como essa narrativa poderia moldar sua liderança hoje. 

Ser

Os líderes que adotaram essa lente sugeriram que “sempre se consideraram líderes”. Por exemplo, Juan disse: “Sou líder desde criança. Sempre gostei de liderar equipes e pessoas”. Os entrevistados destacaram uma vocação natural para a liderança que começou na infância ou nos primeiros anos na escola, talvez organizando as crianças da vizinhança, envolvendo-se em atividades empresariais ou se tornando capitães de equipes de esportes. Ao descrever como atuam como líderes agora, as pessoas que utilizam essa lente, em geral, indicaram suas qualidades pessoais, tais como confiança e otimismo, e seus estilos de liderança, como natural e inspirador. 

Compromisso

Os líderes que utilizaram essa lente destacaram a cumplicidade bem-sucedida de outros e de atividades. Acreditam que começaram como líderes quando foram compelidos a enfrentar uma necessidade urgente. Por exemplo, Jennifer vinculou seu começo como líder a atividades: “Não é como se eu tivesse caído de paraquedas já como líder nata”, contou ela. “Mas gosto da ideia de criar uma perspectiva, mirando no que precisa ser feito, fazendo algo melhor do que é agora. Os líderes que utilizam essa lente assumem como sua responsabilidade mudar as práticas insatisfatórias: começar uma nova organização, ajudar grupos díspares a chegar a uma visão compartilhada, ser voluntário para resolver um desafio ou uma situação de crise, mediando dois grupos em conflito. Atualmente, esses líderes procuram adotar um estilo de liderança mais mediador, focando no envolvimento de outras pessoas e capacitando uma ação coletiva. 

Desempenho

Você tem esse sentimento de dever para com a organização? Ou talvez você se sinta o protetor da equipe, a quem você se refere, às vezes, como “meu pessoal”? Os líderes que adotaram essa lente contaram que seu papel como tal surgiu quando assumiram um certo cargo. Por exemplo, Randy disse: “Na verdade, nunca pensei nisso (ser líder) até trabalhar para uma agência em Chicago. De fato, eu administrava . . . [uma organização com] 50 pessoas trabalhando em tempo integral em 50 escritórios, onde todos precisavam de mim. E foi aí que me dei conta de que “Nossa! Tenho uma posição importante e sou responsável por muita gente”. As pessoas mencionaram uma sensação de autonomia e controle sobre uma área de trabalho, bem como um forte senso de obrigação e responsabilidade para com suas equipes. A tendência desse grupo foi descrever a si mesmos como tendo estilos paternalistas de liderança, marcados por uma demonstração de controle, apoio e orientação da equipe. 

Aceitação

Aqueles que utilizaram essa lente não pensaram neles como sendo líderes até que perceberam que os outros os seguiam. Lembraram-se, repentinamente, de que as pessoas vinham até eles em busca de respostas, orientação e apoio. Tyler disse: “Eu não disse que queria ser líder. Mas acho que foram meus colegas naquela época que viram as [minhas] qualidades de líder, o que significava tratar a todos igualmente [e] com respeito e poder tomar decisões firmes e justas. Então, eu diria que quando olho para o passado, vejo que os outros me reconheceram como líder antes mesmo que eu soubesse o que era liderança”. Como sugere a citação de Tyler, a tendência desse grupo era de apoiar ou atender às necessidades de outros, antes das suas, sempre com uma conduta discreta.

Como você se tornou o líder que é hoje? Dentre essas lentes citadas, qual você naturalmente escolheria? Reflita sobre como as histórias que você conta podem ser vinculadas à maneira como você lidera os outros, e quem você reconhece como líder ou alguém que demonstra potencial para liderança. Essa não é somente uma atividade para classificar o seu passado. A lente pela qual você vê suas primeiras experiências como líder influencia seu comportamento – tanto de maneira positiva como negativa.

Sua lente de liderança pode promover e/ou restringir a sua liderança

Em nosso estudo, vimos que há um vínculo forte e recíproco entre as histórias que as pessoas contam sobre “como se tornar” um líder e sua liderança atual. Isso significa que usar apenas uma lente de maneira rígida poderia limitar sua capacidade de experimentar estilos diferentes com o passar do tempo. Por exemplo, se você se vê apenas como líder quando e se outros o estão seguindo (aceitação), sua identidade pode estar altamente ligada à percepção dos outros, o que poderia impedi-lo de reivindicar um novo papel de líder, a não ser que outros “peçam” que você se torne um. Ater-se a uma única lente pode ainda estreitar a gama de quem você vê como líder, limitando quem você busca como modelo e quem você seleciona para assumir um cargo de liderança. Por exemplo, se você “sempre foi líder” (ser), pode ser difícil deixar outra pessoa, especialmente alguém com um estilo diferente, assumir um papel de liderança em uma equipe de colegas.

O que isso significa para você?

Faça o teste com diferentes histórias de sua origem, que se inspiraram em diversas experiências e lembranças passadas de sua liderança. Pense nas vezes em que você assumiu a responsabilidade durante uma adversidade para ajudar outros a agir, ou pense em quando os outros vieram até você para buscar apoio, conselho ou orientação. E se você for um líder nato? O que isso significaria para sua liderança? Pratique construir e contar diferentes tipos de histórias de liderança que possam fortalecer sua identidade e aumentar sua adaptabilidade. 

Isto é importante para os seus subordinados ou para os que o veem como mentor. Peça que contem a história de como se “tornaram” líderes e compartilhe a sua. Isso expandirá seu entendimento compartilhado sobre o que é liderança e poderá gerar oportunidades quando, com diferentes ações, eles poderão fazer suas próprias experiências. 

Diferenças de gênero

Embora não tenhamos visto qualquer diferença em setores, idades, nível de senioridade ou funções, quando se tratava de quais lentes nossos entrevistados utilizaram, vimos que o gênero desempenhou um papel nisso. Números semelhantes, tanto de homens quanto de mulheres, confiaram na lente ser (sempre fui líder) e o tema aceitação (sou líder se e quando outros me veem como tal). Contudo, mais mulheres se sentiram como líderes quando ativamente “faziam” o que consideram ser atividades de liderança (a lente do Compromisso). Um número maior de homens, por outro lado, confiou na lente do desempenho, mostrando que acreditavam que se tornaram líderes quando assumiram um determinado papel e sentiram-se líderes ao cuidar de suas equipes e desempenhar suas obrigações e responsabilidades relacionadas ao cargo. 

A escolha das mulheres para a lente do Compromisso pode ajudar a explicar por que a pesquisa mostra que elas podem ser requisitadas – e tendem a aceitar – mais tarefas que não sejam importantes no trabalho, ou a se oferecerem para tomar providências em tempos de crise. A lente do Compromisso lhes permite assumir um papel ativo para melhorar a situação, na ausência de cargos que podem ser mais difíceis para as mulheres conseguirem do que para os homens. Ao mesmo tempo, essa lente em especial, pode ainda colocar um ônus adicional nas mulheres para continuar assumindo tarefas, para manter esse sentido de ser líder por “executar”. Tais diferenças de gênero são sutis, mas podem ter implicações significativas em como, tanto mulheres quanto homens, conceitualizam e assumem a liderança. Estar ciente dessas tendências de gênero pode nos ajudar a “experimentar” novas lentes e descobrir pontos cegos potenciais que poderiam limitar o desenvolvimento. 

O que isso significa para você?

É preciso ter em mente que tanto homens quanto mulheres podem escolher diferentes lentes quando a reflexão sobre suas lideranças está em questão. Para ajudá-los a desenvolver sua identidade, permita que eles experimentem múltiplas narrativas e selecionem aquela com a qual se sintam à vontade. Essa é uma etapa importante. Você pode ainda ajudá-los a observar as possíveis restrições de uma narrativa e enriquecer suas histórias com várias outras. 

A maneira como você lembra e explica sua trajetória até se tornar líder é importante. Ela pode moldar seu estilo como líder e, involuntariamente, vinculá-lo a certas crenças sobre o que um líder faz. Quando você conhece a sua história e experimenta diferentes maneiras de contá-la, você pode se tornar mais adaptável e, ao final, um líder melhor. 

Deixar de apostar apenas na posição hierárquica e desenvolver a liderança é um dos grandes desafios dos gestores. Um gestor pode contar com uma qualificação técnica de excelência, conhecendo tudo de sua área, e não ser efetivo pela ausência de habilidades comportamentais. 

Isso ocorre porque a posição hierárquica não engaja ou motiva pessoas. E, no longo prazo, existe uma diferença decisiva entre fazer algo por que tem significado e simplesmente cumprir ordens — que será vista em indicadores como clima organizacional e turnover.  

A seguir, reunimos os 12 principais comportamentos de liderança, que devem ser desenvolvidos por todos os gestores. Com esse conhecimento, você pode definir metas pessoais ou treinamentos na sua empresa. Continue!

Por que a liderança é fundamental para motivar os colaboradores? 

A motivação dos funcionários é um tema fundamental da gestão de pessoas, porque ela é causa por trás de inúmeros indicadores. No turnover, por exemplo, em 30% das situações é o principal motivo para saída dos profissionais, segundo relatório da Robert Half, divulgado pela Exame. Sem contar os efeitos que ela tem na produtividade, clima organizacional, entre outros resultados.  

Em razão dessa importância, os líderes cada vez mais são chamados a ir além do gerenciamento, divisão de tarefas, definição de prioridades e outras atividades de gestão. Eles precisam criar boas experiências para os liderados, entendendo as necessidades dos indivíduos e usando comportamentos verbais e não verbais para satisfazê-las. 

Na prática, os líderes são o contato mais imediato dos colaboradores com a empresa, e o que eles fazem afeta diretamente o clima organizacional. Se quem está à frente da equipe comunica-se bem, transmite confiança para os liderados, ajuda as pessoas a resolver conflitos etc., as pessoas terão uma excelente percepção sobre como é trabalhar na empresa.  

Aliás, a atuação do líder também é uma afirmação de valores. Por exemplo, se a empresa tem o discurso de inovação e humanização, a coerência depende de líderes que dão espaço para os colaboradores criarem e tratam todos com respeito. Assim, a conduta fortalecerá a cultura organizacional. 

Tudo isso se reflete na permanência dos talentos na organização. Segundo James K. Harter, Ph.D. – cientista chefe da Gallup, “O mau relacionamento com os gestores é o principal motivo para 75% das pessoas deixarem seus empregos.”. 

Quais são as 12 habilidades comportamentais mais importantes? 

Uma metodologia com bons resultados em definir comportamentos e melhorar a atuação dos gestores é a Weego. Em termos práticos, ela traça os modelos de comportamento para transformar chefes em verdadeiros líderes.  

Por isso, se você quer ser um gestor mais eficaz ou treinar as funcionários-chave da sua empresa, desenvolva as 12 habilidades abaixo. Elas estão divididas em blocos, de acordo com o objetivo que se pretende atingir.  

Construir relacionamentos 

Comunique-se claramente 

As habilidades de comunicação são essenciais em diferentes níveis, como orientar tarefas, transmitir segurança para liderar e entender as necessidades e desejos dos colaboradores, construindo uma experiência positiva. Sem contar que certos atributos, como regularidade, coerência, honestidade e transparência, solidificam uma relação de confiança e lealdade entre as partes. 

Nesse sentido, a mudança de chefe para líder depende da capacidade de expressão e incorporação desses valores às nossas ações. Igualmente, exige o treinamento da percepção e escuta para estabelecer um diálogo, ouvindo e entendendo as demandas das equipes.     

Desperte potenciais 

A segunda habilidade importante para o gestor é ser capaz de reconhecer o bom trabalho, ajudar as pessoas a superar limites, agir com imparcialidade e oferecer significado às tarefas do dia a dia. Isto é, tomar medidas que façam as pessoas quererem dar o melhor, principalmente colocando os interesses comuns em primeiro plano.   

Promova a colaboração 

Outro comportamento relevante é ser capaz de construir situações que favoreçam o trabalho em equipe, incentivar a colaboração e resolver conflitos. O gestor é quem dará a sensação de unidade ao time, promovendo sentimento de confiança e, ainda, tendo interesse genuíno em fomentar melhorias na comunicação. 

Criar um time de alta performance 

Crie uma cultura de desenvolvimento 

Por sua vez, quando pensamos no desempenho da equipe, o papel do líder se inicia com estabelecer um contexto favorável ao crescimento. Avaliações justas, feedbacks claros e construtivos, delegação de tarefas que favoreçam o aprendizado, comprometimento com o seu próprio desenvolvimento constante, entre outros aspectos, compõem uma cultura de desenvolvimento. 

Alinhe estratégia e ação 

A liderança também exige a capacidade de direcionar as pessoas, que precisam enxergar a conexão de suas atividades com os objetivos da empresa. É importante traduzir e reforçar a missão da empresa para os profissionais, especialmente a repercussão dos resultados que eles produzem no sucesso coletivo, mantendo alinhamento com a organização. 

Compartilhe as responsabilidades 

Os gestores precisam conceder autonomia e liberdade para os liderados. Os colaboradores expandem a atuação do líder, que não consegue alcançar os resultados sozinho. Assim, é importante não só distribuir as responsabilidades, mas também preparar e confiar no potencial dos profissionais ao executarem sobre suas tarefas.    

Atingir resultados sustentáveis 

Saia da zona de conforto 

Outra atividade de liderança é mobilizar as pessoas em prol da melhoria contínua, além de propor desafios para aprimorar atividades que sempre foram feitas da mesma forma — saindo da zona de conforto. 

O líder de hoje promove a inovação e criatividade, reconhecendo a mudança como parte do contexto de trabalho e ajudando as pessoas a enfrentarem esse desafio. 

Oriente-se a resultados 

A liderança precisa ser capaz de entender os resultados a serem alcançados e usá-los para nortear a atuação diante da equipe. Isso passa desde o entendimento das necessidades e padrões de qualidade aplicáveis ao time, até a avaliação de desempenho.  

Tome decisões assertivamente 

Tomar decisões é outro papel dos gestores. Os bons líderes são capazes de separar opiniões de fatos, analisar as opções disponíveis e definir o caminho mais adequado para os colaboradores, transmitindo confiança para os liderados.  

Liderar com humanidade 

Lidere pelo exemplo 

O comportamento do líder deve servir de modelo para os profissionais. Ética, integridade, caráter, lealdade, imparcialidade, honestidade, representação dos valores da empresa, entre outras vertentes, precisam ser reconhecidas no modo de agir do comandante, especialmente em relação à coerência entre o discurso e a prática.   

Abrace as diferenças 

Uma característica da gestão de pessoas de hoje, que deve ser agregada ao comportamento do líder, é o reconhecimento da importância das diferenças. Isso é feito quando o gestor integra diferentes perspectivas ao processo de tomada de decisão, não busca padronizar as pessoas e incentiva a colaboração entre profissionais de diferentes perfis.  

Promova o equilíbrio da vida 

Por fim, a liderança apresenta uma preocupação genuína com o bem-estar das pessoas. Aqui, além dos cuidados com a saúde física e mental, é importante contribuir para que os colaboradores conciliem a vida profissional e particular, encontrando equilíbrio nas atividades. 

Vale ressaltar que, quando pensamos na criação de uma cultura com os comportamentos mencionados, o Employer Branding e o Employee Experience serão peças fundamentais. Trata-se da imagem e sentidos que são associados à organização pelos profissionais, que precisam estar ligados às práticas mais atuais e eficazes de gestão de pessoas.  

A marca empregadora favorece a atração e permanência de líderes e liderados alinhados com os objetivos da empresa. Ademais, influencia a maneira como os colaboradores enxergam a empresa, facilitando a criação de um vínculo de lealdade e confiança. 

Sendo assim, o mais efetivo é trabalhar liderança e Employer Branding em conjunto. Os dois elementos se complementam na tarefa de engajar e motivar os colaboradores, sendo essenciais para uma gestão de pessoas mais efetiva. 

Além disso, uma liderança eficaz é um dos componentes chave, juntamente com a confiança e valores, para estimular o potencial de cada colaborador, e, consequente, vivenciar um cenário de crescimento financeiro e inovação.

Quando se está cercado de notícias negativas, e diante de desafios financeiros e logísticos sem precedentes que se impõem a tantas empresas, fica difícil aconselhar alguém a pensar positivo. Muitos dos líderes com quem trabalhamos evitam enfatizar positividade e felicidade, especialmente em meio a uma pandemia global, temendo parecer que vivem fora da realidade e, assim, acabar atrapalhando, em vez de ajudar a equipe.

No entanto, resultados de uma pesquisa feita no sistema hospitalar de Iowa indicaram exatamente o contrário. Justamente durante tempos difíceis e desafiadores é que os líderes deveriam incentivar a positividade de forma ativa para ajudar a equipe a atravessar a tormenta.

Três anos atrás, o Genesis Health System, um complexo formado por cinco hospitais e um centro de saúde regional, não era lucrativo – uma realidade para muitos hospitais que estavam vivendo o nível de rentabilidade mais baixo desde a crise financeira de 2008. Sendo assim, pouco se falava sobre felicidade no trabalho, e Jordan Voigt, presidente do maior centro médico o grupo, o Genesis Medical Center-Davenport, estava diante de um enigma. Queria inspirar positividade na cultura da instituição, mas o centro médico estava prestes a passar por duas rodadas de demissões e reduções de custos em massa. Como se não bastasse, também estava em curso uma redução de jornada acompanhada de licenças.

Mesmo assim, ele sentiu que seria importante manter o foco na cultura da empresa, e concluiu que a positividade seria útil naquele momento crucial. Trabalhamos com a instituição para lançar uma série de medidas de psicologia positiva em um departamento de cada vez, com o objetivo de testar a eficácia do trabalho, em comparação com grupos que não haviam sido expostos a tais intervenções. Cada departamento definiu as próprias mudanças positivas em suas subculturas, como, por exemplo, praticar a gratidão, promover mais elogios e reconhecimento por parte dos gestores, e atitudes conscientes de gentileza por parte da equipe.

A cor “laranja” foi adotada para simbolizar as mudanças positivas. Por exemplo, em alguns departamentos, quando alguém retornava das férias, os colegas cobriam o escritório com mensagens de boas-vindas em folhas de post-it cor de laranja. A equipe da área de comportamento organizacional espalhou lagartas por todos os departamentos do hospital, esperou que elas se transformassem em borboletas, para então soltá-las em grupo, para representar a mudança. Quando mães davam à luz novamente, a equipe presenteava os irmãos mais velhos com sapinhos de pelúcia cor de laranja, chamados “bebês-Spark” (brilho), como um símbolo de gentileza por parte do departamento. Os funcionários recebiam um “Prêmio Spark” por espalhar felicidade quando praticavam um ato de gentileza. Ainda é possível encontrar fiapos cor de laranja e carrinhos de oxigênio da mesma cor em alguns departamentos.

Além disso, os líderes dos departamentos e suas equipes receberam a tarefa de avaliar de que forma poderiam mudar rotinas de trabalho para promover mais felicidade no ambiente, como começar reuniões com três pontos positivos, ou adotar programas de valorização e reconhecimento. Surpreendemos as equipes treinadas para poder testar de fato e em tempo real como os diferentes departamentos reagiriam aos contratempos.

Como pesquisadores da felicidade, já esperávamos que os departamentos expostos a intervenções tivessem reações melhores, mas nos surpreendemos com a extensão dessa melhora.

Entre as pessoas que ainda não haviam sido expostas a intervenção positiva, apenas 23% afirmaram ter ficado “expressivamente otimista no trabalho”. Esse número pulou para 40% após a participação no treinamento de cultura da psicologia positiva (medida seis semanas após a intervenção). Até mesmo no meio de uma massiva mudança organizacional, o número dos que disseram estar muito felizes no trabalho cresceu de 43% para 62%. O número daqueles que se sentiam “frequentemente” esgotados caiu de 11% para 6%. Aqueles que se diziam com “alto nível de estresse no trabalho” tiveram redução de 30% após participar do workshop sobre criação de mentalidade positiva na equipe. As conexões sociais também melhoraram. O número de participantes da pesquisa que afirmaram sentir-se “conectados no trabalho” passou de 68% para 85%. E isso aconteceu mesmo após o corte de pessoal, o que atingiu parte de seus colegas de trabalho e amigos.

Entre a parcela da equipe do hospital que não participou da intervenção, apenas 37% afirmaram que o Genesis estava na direção correta, em comparação aos 63% nos grupos que passaram pela intervenção. Imagine a metade das pessoas na sua equipe dizendo que a empresa estava na direção certa, mesmo em um momento marcado por tantos desafios.

Por que funcionou, e o que é possível aprender com isso? Muito já escrevemos sobre a eficácia das intervenções psicológicas positivas sobre o desempenho das pessoas; portanto, não repetiremos isso mais uma vez aqui. Mas, a seguir, daremos quatro dicas preciosas para líderes que queiram aprender como começar essa conversa.

O exemplo vem de cima

É comum vermos líderes que falam muito sobre o valor da mentalidade positiva e sobre as pessoas serem seus ativos mais valiosos, mas que faltam aos próprios workshops internos de liderança positiva com a justificativa de estarem ocupados demais. O que isso sinaliza para o restante da empresa é que uma cultura positiva é, na prática, uma prioridade menor do que na teoria. Como presidente do Centro Médico, Voigt fazia a abertura de todos os workshops pessoalmente. Fazia questão de acompanhar cada coleta de dados para avaliar o que funcionava e se deveria ou não ser mantido. Elegeu a felicidade como prioridade, o que deu destaque ao tema dentro da equipe. Este é o primeiro passo para líderes que queiram criar uma mentalidade positiva durante uma crise: dar o exemplo.

Incentive a conexão entre funcionários antes de pedir a mudança

Normalmente, ninguém faz mudanças positivas sozinho ou isoladamente. Uma mentalidade positiva no trabalho costuma ser um exercício coletivo, pois os comportamentos e atitudes ganham força quando acontecem em grupo. No Genesis, a ênfase dos workshops estava em desenvolver hábitos positivos, incentivar ideias de novas rotinas de trabalho e discutir a cultura em grupo. Isso permitiu aos participantes estar no controle de sua própria mente, rotinas e formas de trabalhar. Eles criavam novos roteiros sociais em tempo real e conectavam essas mudanças com algum propósito, verbalizando o impacto significativo que sua felicidade e positividade podem ter em seus pacientes. É imprescindível, primeiro, conectar as pessoas, para só então pedir que façam mudanças positivas.

Torne as mudanças uma rotina típica do modo de trabalhar

Como líder, não se limite a dizer à sua equipe: “Não se preocupe, seja feliz”; trabalhe com ela para criar padrões que reforcem o positivo. É difícil tentar novas formas de ser positivo justamente num momento de estresse. Portanto, é importante ter padrões regulares para manter a positividade, sem que seja necessário usar novos recursos intelectuais nesse período. Pode significar simplesmente tornar a comemoração uma rotina. Por exemplo, o departamento de endoscopia, que costumava ter uma taxa de vacância de 35%, passou a organizar almoços para reunir a equipe, e agora tem taxa de vacância zero há seis meses. Alguns líderes de departamento estabeleceram como rotina iniciar todas as reuniões com os integrantes da equipe mencionando alguma coisa pela qual sinta gratidão. Outros departamentos têm áreas onde as pessoas podem divulgar mensagens de agradecimento ou fotos de momentos de superação, para que funcionários ou pacientes que passem por ali recebam uma dose de positividade visual.

Acompanhe os resultados para fazer mudanças sustentáveis

Caso não sejam percebidas mudanças, ou se não houver dados que justifiquem determinada abordagem, uma mudança de cultura não será implantada. Se não testarmos o que funciona, perdemos a motivação para manter tal mudança de forma permanente ou prioritária.  Intervenções positivas costumam ser deixadas de lado em tempos difíceis, a menos que se tenha uma clara noção da conexão entre a energia necessária para manter aquela mudança e os resultados esperados com ela. No fim das contas, outras equipes ficaram sabendo dos resultados, e acabaram exigindo as intervenções também nas suas áreas.

As mudanças foram boas não apenas para os funcionários do hospital, mas beneficiaram também os pacientes. Os índices de experiência do paciente quase dobraram em 12 meses. Após a intervenção, o Genesis Medical Center-Davenport voltou a dar lucro, excedendo o orçamento operacional em 35% na primeira metade de 2019 e passando de um prejuízo operacional de US$ 2 milhões para lucro de US$ 8 milhões. Em 2019, o centro médico foi reconhecido pela Press Ganey como uma das instituições de saúde com maior melhoria de performance do país. E, nos seis primeiros meses do ano fiscal, teve aumento de US$ 15 milhões, ou 8,7% na receita operacional, com crescimento de apenas US$ 1,9 milhão, ou 1,1%, nas despesas. Em outubro de 2019, atingiu recorde histórico em receita bruta, com um total de US$ 114 milhões. E, tudo isso, em um momento em que grande parte do setor de saúde sofria uma retração.

Mesmo em circunstâncias difíceis, é possível criar uma mentalidade positiva na sua empresa, de forma a ajudar funcionários e clientes. Qual a melhor hora para começar a falar de positividade no trabalho? Pode ser agora mesmo.

As respostas para essa pergunta são fáceis de serem encontradas e simples de serem alcançadas. Descubra já!

Em um mercado cada vez mais competitivo, vai mais longe quem possui uma equipe afinada, flexível e inteligente. E isso só é possível quando um líder sabe fazer o direcionamento correto de todos os integrantes dela.

Se você é líder, saiba que alcançar a alta performance de todos é um desafio diário, mas recompensador, pois ajuda a tornar o grupo mais motivado com o trabalho e preparado para buscar o mesmo objetivo.

Pensando nisso, separamos algumas dicas para você se inspirar e conseguir encontrar o potencial de cada membro da equipe para tornar a sua empresa um negócio rentável. Veja só:

Dar feedbacks produtivos 

O primeiro passo para dar um feedback produtivo é a sinceridade.

Hoje em dia, os colaboradores estão mais espertos e conseguem identificar quando algo vem a “força”.

Portanto, trabalhar com o autoconhecimento é um bom caminho para lidar com a sinceridade. Além disso, saber falar na hora certa e ser justo com todos contam muitos pontos.

Ter postura de líder 

É normal nos deparamos com líderes que, na verdade, possuem uma postura de chefe, ou seja, aquele profissional que mais manda do que ajuda a guiar a equipe.

Para ter uma postura de líder, você deve, além de fornecer feedbacks produtivos, fazer com que todos os colaboradores se sintam seguros, saber tomar decisões, comunicar a expectativa de um projeto, desafiar as pessoas e conhecer as ferramentas utilizadas no trabalho.

Conhecer as ferramentas certas 

Pegando o gancho do tópico acima, conhecer as ferramentas certas também é outro requisito para que líderes alcancem a alta performance.

Isso quer dizer que, quanto mais recursos práticos forem apresentados à equipe melhor, uma vez que o trabalho pode se tornar mais simples, organizado, rápido e prazeroso.

Sendo assim, pesquise por ferramentas que você ache que podem ser essenciais para o dia a dia do seu departamento.

Saber se comunicar 

Por último, saber se comunicar é um requisito fundamental que todo líder deve possuir.

Ou seja, quanto mais claro e objetivo os comunicados forem, melhor para a rotina de trabalho dos colaboradores.

Viu como é simples um líder alcançar a alta performance? Essas e outras dicas podem ser vistas com mais detalhes no curso EAD do SETCESP sobre “Liderança de Alta Performance”, ministrado pelo especialista em programação neurolinguística, Carlos Serpeloni, e disponível na Plataforma Online da entidade.

Um dos mais recorrentes temas de liderança é sobre até que ponto um liderado deve ser leal a seu líder e até que ponto um líder deve ser leal a um seu liderado.

Esse tema é muito discutido na empresa porque é bastante comum um diretor ou gerente deixar sua empresa e ir para uma concorrente levando consigo todos os contatos, planos e projetos de sua antiga empresa.

A alegação do tal gerente ou diretor é a de que a oferta da concorrente foi “irrecusável” e que ele tem que cuidar primeiro de sua própria carreira, de sua biografia, de sua família etc. e que “não vendeu sua alma” à sua antiga empresa e, portanto, é livre para tomar decisões sobre sua própria vida.

A ex-empresa, no entanto, se sente traída. Os argumentos são, muitas vezes, de que houve uma quebra de confiança, uma deslealdade, daquele ex-colaborador, a quem, segundo a empresa, foi dado todo o prestígio enquanto lá trabalhou.

No esporte parece ser comum e até aceito que um jogador troque de time em função de suas próprias conveniências e isso parece acontecer com muita frequência.

Políticos mudam de partido como trocamos de roupa e ninguém mais parece estranhar.

Os protagonistas dessas mudanças, muitas vezes alegam que seus líderes também não são leais e que os dispensariam sem nenhum remorso se surgisse alguém melhor para aquela posição que ocupavam.

Conheço casos em que gerentes deixaram a empresa quando viram o barco começar a afundar. Assim como conheço executivos que se mantiveram leais ao capitão do barco mesmo nas mais terríveis tormentas.

Tomando a literatura sobre liderança, ética, lealdade, valores, virtudes, carreira, traição etc., veremos que há defensores de todos os lados.

Há, porém, uma unanimidade: ao deixar seu líder ou sua empresa, o liderado deve sair pela porta da frente – a mesma pela qual entrou – e não pela dos fundos, cuspindo no prato em que comeu, como diz o velho ditado.

E você? O que pensa sobre este tormentoso tema? Pense nisso. Sucesso!

Uma das coisas que impede o sucesso de muitos líderes — e consequentemente, de suas empresas — é o seu ego. Em um estudo inspirador, o especialista em liderança Jim Collins descobriu o que faz empresas serem incrivelmente sustentáveis: ao comparar 2/3 da amostra, percebeu “a presença de um ego gigante que contribuía para a eliminação ou para a permanência da mediocridade da empresa”. Por sorte, mindfulness pode ajudar. Na verdade, em meu trabalho ensinando meditação para centenas de executivos, percebi que um dos benefícios mais valorizados — e muitas vezes subestimados — para os líderes, é a capacidade de transcender seus egos.

As tendências defensivas de nosso ego têm um preço bastante alto. Quando ele é ameaçado, nos apegamos por muito tempo às decisões tomadas no passado, reagimos defensivamente ou “justificamos” o feedback negativo que recebemos de nossas equipes ou consumidores, e somos emocionais quando deveríamos ser racionais. Ray Dalio, fundador de um dos maiores fundos hedge do mundo, refere-se em seu livro, Princípios: vida e trabalho, à “barreira do ego’’, que define como sendo “mecanismos de defesa subliminares que fazem com que seja difícil aceitar seus erros e fraquezas”. Diz, também, que a meditação é a principal responsável por seu sucesso.

Isso porque a meditação mindfulness é o antídoto ao ego. Ela cria aquilo que os pesquisadores de neurociência de Harvard descrevem como experiências “autotranscendentes’’, onde, ao meditar, as pessoas começam a perceber que não existe um “eu estável’’ que esteja separado dos outros; pelo contrário, todos fazem parte de um mesmo todo. Isso pode até soar como “blá-blá-blá’’, mas essas experiências trazem grandes benefícios para os líderes: fazem com que vejam as coisas mais objetivamente e construam relacionamentos mais profundos.

Enxergando as coisas com mais objetividade

Nosso ego quer que estejamos certos, e encara o fracasso como uma ameaça. Com a prática da meditação, nossa fixação pelo ego diminui e assim, nossa tendência para levar as coisas para o lado pessoal diminui também.

Veja o exemplo de Scott Shute, ex-vice-presidente de Operações ao Consumidor da LinkedIn, que agora lidera os programas de mindfulness da empresa. Ele explicou que, ao longo do dia, “uso práticas de mindfulness quando percebo que fico ansioso ao tomar uma decisão ou me coloco na defensiva ao ouvir uma crítica. Aí, vou respirar e meditar por alguns minutos e, aquilo que antes estava me frustrando, torna-se uma “quase brincadeira”. Posso, então, prestar atenção aos detalhes e enxergar coisas que não estava vendo anteriormente’’.

Jeff, presidente de uma grande rede varejista, viveu uma experiência parecida durante uma sessão de meditação que conduzi durante um workshop de liderança. Um pouco antes da sessão, ele recebeu um e-mail de seu CEO. Disse-me, “Minha cabeça estava a um milhão por hora, me sentia frustrado e injustiçado. Depois de meditar, reli o e-mail. Minha mente estava calma e eu sorri. Tinha entendido que eu era o assunto central do e-mail e levado para o lado pessoal. Depois, fui capaz de enxergar como as coisas realmente eram — apenas algumas tarefas específicas que precisavam ser feitas.” Após uma rápida meditação – que diminuiu o controle de seu ego – conseguiu ler o e-mail sem se sentir ameaçado e pode agir adequadamente.

Como estabelecer relacionamentos mais profundos

Essas experiências também mudam, fundamentalmente, como os líderes se relacionam, fazendo com que sintam mais empatia e se conectem mais profundamente. Mike Romoff, diretor de vendas da agência globalda LinkedIn, me explicou que após praticar meditação por alguns meses, ele “ teve a percepção gradual de que todos os seres estão conectados, e que toda a estrutura (constructo) de ter sentimentos adversos em relação aos outros como seres independentes deixou de fazer sentido”.

Quando descobriu que seu departamento estava imerso em uma enorme rivalidade com outro departamento, decidiu ajudar seu colega em vez de piorar ainda mais a tensão entre eles: “Os projetos seguiram adiante, os conflitos entre os departamentos se dispersaram e progredimos bastante. Com impactos muito positivos em minha carreira, ganhei a reputação de colaborador e solucionador de problemas.”

A meditação pode nos ajudar a lidar com colegas que acreditamos serem “difíceis’’, o que nos possibilita desafiar as narrativas baseadas no medo que nossa mente cria, e que atrapalham o caminho na tomada de decisões produtivas. Vejam o exemplo de Marisa, executiva sênior de uma grande empresa de mídia, praticante de meditação há alguns anos. Por anos, lidou com um colega muito difícil, sem nunca, entretanto, ter abordado seu comportamento abertamente. Depois de praticar meditação por algum tempo, percebeu que seu “eu amedrontado havia desaparecido’’ e que “não tinha mais medo de confrontá-lo”. Disse que, finalmente, quando mencionou os fatos, sentiu-se “como se o universo estivesse falando através de mim’’. Foi capaz de enxergar e comunicar os fatos com clareza, sem receios e sem o envolvimento emocional de antes. Para sua enorme surpresa, o colega estava disposto a ouvi-la e concordou em mudar seu comportamento.

Pratique meditação para vivenciar a autotranscedência

Meditação mindfulness não é a única maneira de vivenciar a autotranscedência — nossa fixação em nosso ego pode diminuir enquanto corremos, cozinhamos, tocamos um instrumento, ou enquanto fazemos alguma atividade que nos envolva — mas, com certeza, é o jeito mais direto. Veja como criar essa experiência em sua vida.

Desenvolva o hábito de acalmar a mente. Uma das formas mais simples da meditação mindfulness é encontrar um lugar tranquilo, sentar-se confortavelmente em uma cadeira ou almofada, e acertar um temporizador para algum período de tempo entre cinco e 25 minutos. Depois, comece a prestar atenção na sua respiração: ao inspirar e ao expirar. Você pode contar enquanto respira, começando com um ao inspirar, dois ao expirar, e assim sucessivamente, até dez e depois, retornar ao um. Independentemente do método que utilizar, é provável que perceba os fluxos quase constantes de pensamentos que passam pela sua mente (aproximadamente 70 mil pensamentos por dia). Deixe que a mente se desligue desses pensamentos e viva a sensação de abertura.

Pratique regularmente — todos os dias. Embora as experiências autotranscendentes possam acontecer após sessões rápidas de meditação, manter-se em um estado estável requer prática constante. Da mesma forma que frequentar uma academia esporadicamente pode fazer com que se sinta bem mas não vai ajudá-lo a desenvolver sua musculatura, a meditação irregular não será suficiente para proporcionar experiências transcendentais consistentes. A maioria dos executivos com quem trabalho medita pelo menos 20 minutos por dia. Para muitos deles, acordar cedo pela manhã e começar o dia meditando é a melhor forma de garantirem a si mesmos que “conseguirão dar conta’’.

Encontre tempo para ficar em silêncio. A maioria dos executivos percebe que quanto mais tempo meditam, mais sua mente começa a se acalmar e seus pensamentos eventualmente acabam se dissipando. Como são nossos pensamentos que criam essa consciência do ego, quando se dissipam, existe a possibilidade de nosso ego diminuir. Em um mundo onde estamos, o tempo todo, expostos a novos estímulos (através de e-mails, notícias, mídias sociais, etc.), você precisa, deliberadamente, encontrar um tempo para o silêncio. Você pode ir para um “retiro” prolongado, coordenado por um professor de meditação experiente, ou encontrar um tempo durante o dia, quando não estiver absorvendo novas informações.

Use os conhecimentos da autotranscedência nos problemas, ao longo de todo o dia. Use o que ganhou com essas práticas para afrouxar o controle do seu ego durante o dia, no trabalho. Você pode acalmar sua mente respirando conscientemente por alguns minutos, antes de entrar em uma reunião ou de abrir um e-mail. Você também pode praticar a meditação a qualquer hora. Por exemplo, enquanto está sentado em uma reunião, ou respondendo a um e-mail, volte seu foco para sua respiração e simplesmente repare se sua mente começou a levar as coisas para o lado pessoal. Dar algumas respiradas, inspirando e expirando, pode ajudá-lo a afrouxar o controle do seu ego.

Há quase dez anos, tive a sorte de participar de um retiro de silêncio por três meses quando tirei um ano sabático da minha vida corrida de consultor, na McKinsey. Em uma das conversas semanais com minha professora de meditação, ela disse: “Lembre-se: você não existe.” Na época, aquilo não fez o menor sentido para mim e demorou algum tempo para que eu entendesse que a autotranscedência não pode ser entendida pela mente. Precisa ser praticada.