Estudo da McKinsey mostra que o RH deixará cada vez mais o papel de gerenciar pessoas para atuar como arquiteto da transformação e guiar equipes no desenvolvimento de novas habilidades

Durante anos, o principal papel do RH foi contratar, desenvolver talentos e garantir a gestão das pessoas. Agora, a inteligência artificial está mudando essa lógica. Na avaliação da McKinsey & Company, o departamento de Recursos Humanos passa a ocupar uma posição estratégica: a de liderar a transformação do trabalho dentro das organizações.

O diagnóstico faz parte do HR Monitor 2026, estudo global divulgado no fim de julho pela consultoria, que aponta que o RH vive um “ponto de inflexão”. A pesquisa ouviu mais de 5.500 profissionais e cerca de 1.300 líderes de recursos humanos em dez países e conclui que o mercado de trabalho entrou em uma nova fase: a da economia das competências.

Mais do que implementar ferramentas de inteligência artificial, a área terá a missão de redesenhar como o trabalho será dividido entre pessoas e agentes de IA, quais habilidades precisarão ser desenvolvidas e como preparar a força de trabalho para essa transição.

“O RH precisa deixar de ser uma área de excelência funcional para se tornar o arquiteto da colaboração entre humanos e inteligência artificial”, afirma Monique Araújo, sócia da McKinsey no Rio de Janeiro e líder da prática de Pessoas, Organização e Performance no Brasil.

O CHRO, segundo a executiva, passa a exercer dois papéis complementares: o de arquiteto da transformação e o de “farol” para toda a organização, liderando pelo exemplo a adoção da IA dentro da própria área de Recursos Humanos.

O fim do planejamento baseado apenas em headcount

Uma das principais mudanças está na forma como as empresas planejam sua força de trabalho.

Até agora, grande parte das decisões do RH era baseada na quantidade de funcionários necessária para atender às demandas do negócio. Na era da inteligência artificial, esse modelo deixa de ser suficiente.

“O planejamento de pessoas deixa de ser cálculo de headcount (número de funcionários) e passa a ser planejamento de capacidades”, diz Monique.

Na prática, isso significa que o RH precisará antecipar quais atividades serão executadas por agentes de IA, quais continuarão sob responsabilidade humana e quais novas competências serão exigidas dos profissionais.

Esse exercício envolve projetar cenários de adoção da tecnologia, identificar lacunas de habilidades e preparar as equipes antes que as transformações aconteçam.

“O desafio deixa de ser quantas pessoas contratar e passa a ser quais capacidades a organização precisará desenvolver nos próximos anos.”

O maior risco não é perder empregos

A inteligência artificial deverá automatizar até 30% das horas de trabalho até 2030, segundo estimativas da McKinsey. Apesar disso, a consultoria afirma que a principal consequência não será uma onda de substituição de profissionais.

Mais de 70% das competências utilizadas atualmente continuarão sendo relevantes. O que muda é a natureza das atividades.

As tarefas repetitivas tendem a ser assumidas pela tecnologia, enquanto os profissionais dedicarão mais tempo à análise, tomada de decisão, criatividade e relacionamento com clientes.

“O verdadeiro desafio desse cenário não será a falta de vagas, mas a velocidade da requalificação”, afirma Monique.

Ela cita como exemplo uma empresa que automatizou todo o planejamento diário de frotas e rotas de entrega. Em vez de reduzir equipes, a organização requalificou esses profissionais para atuar diretamente com grandes clientes, ajudando a desenhar soluções para reduzir estoques e aumentar vendas.

“O trabalho operacional desapareceu, mas o profissional evoluiu para uma função estratégica de muito mais valor.”

Tecnologia avança mais rápido que as pessoas

Se a IA já faz parte da estratégia de boa parte das empresas, o mesmo não pode ser dito da preparação dos funcionários.

O HR Monitor 2026 mostra que 71% dos profissionais acreditam que a inteligência artificial afetará diretamente seus empregos e exigirá novas competências. Mesmo assim, apenas 31% dos trabalhadores nos Estados Unidos, 25% na Europa e 49% na China afirmam ter recebido treinamento formal em IA generativa oferecido pelas empresas.

Outro dado preocupa: 24% dos profissionais não participaram de nenhum treinamento corporativo nos últimos 12 meses.

Para Monique, o mercado vive um paradoxo.

“Cerca de 80% das organizações já têm algum nível de adoção de IA, mas a tecnologia está correndo muito mais rápido do que o desenvolvimento das pessoas.”

Organizações que conseguem capturar ganhos reais de produtividade, segundo a executiva, combinam: tecnologia com gestão da mudança, revisão de processos, acompanhamento dos líderes e incentivo contínuo ao uso da inteligência artificial.

IA deixa de ser diferencial

Outra conclusão do estudo é que a alfabetização digital deixou de ser uma competência desejável para se tornar praticamente obrigatória.

Entre as habilidades consideradas mais importantes para o futuro, a capacidade de utilizar inteligência artificial saltou da 20ª para a 6ª posição no ranking elaborado pela McKinsey.

Para a especialista, isso mostra que dominar IA será tão básico quanto hoje é saber utilizar ferramentas digitais.

Ao mesmo tempo, justamente por causa da tecnologia, algumas competências humanas ganham ainda mais importância.

Entre elas estão o julgamento crítico, a criatividade e as habilidades de relacionamento.

“A IA consegue processar dados em escala. Mas interpretar contextos complexos, tomar decisões éticas, construir confiança e liderar pessoas continuam sendo capacidades essencialmente humanas.”

O RH precisa preparar líderes, não apenas funcionários

A transformação também muda profundamente o papel da liderança. Historicamente, gestores gastam boa parte do tempo acompanhando indicadores, controlando processos e supervisionando tarefas operacionais.

Com a IA assumindo parte desse trabalho, o líder passa a atuar principalmente como desenvolvedor de talentos.

“O gestor deixa de ser um fiscal de entregas e passa a ser um arquiteto dos fluxos de trabalho.”

Isso exige uma mudança importante dentro das empresas.

Segundo outra pesquisa da McKinsey citada por Monique, apenas um quarto dos gestores afirma receber treinamento adequado para desenvolver pessoas.

Esse déficit aparece também na percepção dos funcionários.

Enquanto o RH acredita que apenas 3% dos colaboradores passam um ano sem receber feedback, 20% dos profissionais afirmam não ter recebido nenhum retorno nos últimos 12 meses, e 58% dizem receber feedback apenas uma ou duas vezes por ano.

“O feedback deixa de ser um ritual administrativo e precisa voltar a ser uma conversa contínua de desenvolvimento.”

O RH do futuro será menos operacional e mais estratégico

Na visão da McKinsey, a inteligência artificial deverá automatizar até 40% das horas de trabalho do próprio RH até 2030.

Atividades administrativas, como recrutamento operacional, admissões, processamento de documentos e parte da gestão de folha tendem a ser realizadas por agentes de IA.

Isso libera espaço para que os profissionais da área atuem de forma mais estratégica, apoiando lideranças, analisando dados da força de trabalho, antecipando necessidades futuras e conduzindo processos de transformação organizacional.

“O RH do futuro deixa de focar em formulários e passa a focar em empatia, julgamento ético e no redesenho contínuo da colaboração entre humanos e inteligência artificial”, afirma Monique.

Para ela, o sucesso da IA nas empresas dependerá menos da tecnologia em si e mais da capacidade das organizações de preparar pessoas para trabalhar ao lado dela.

Programação inclui painéis, palestra e workshop em um dia inteiro de muito conhecimento e conexão

O Movimento Vez & Voz, realiza no dia 26 de março o Encontro Vez & Voz 2026 – Escolha Avançar, evento voltado para mulheres que atuam no transporte rodoviário de cargas.

A iniciativa reunirá profissionais do setor para discutir temas como liderança feminina, inovação, equidade de gênero, papel das empresas no enfrentamento da violência contra a mulher e os desafios atuais no ambiente corporativo. A proposta do encontro é promover troca de experiências, fortalecer a presença feminina no setor e estimular a construção de ambientes de trabalho mais inclusivos.

A programação contará com a participação de lideranças e executivas do transporte, além de especialistas convidados. Entre os destaques está a apresentação do Panorama da presença feminina no transporte, que trará dados atualizados sobre a participação das mulheres no setor e os avanços nas iniciativas de equidade nas empresas.

Outro tema abordado será o uso da Inteligência Artificial como ferramenta de apoio à liderança, com reflexões sobre como a tecnologia pode contribuir para ganhos de produtividade e tomada de decisão no ambiente corporativo.

O evento também terá painéis sobre ambientes de trabalho seguros e trajetórias femininas no transporte, reunindo executivas para compartilhar experiências e discutir desafios e oportunidades para as mulheres no setor.

Antes do encontro principal, será realizado um workshop exclusivo para lideranças femininas, voltado ao uso estratégico da Inteligência Artificial na gestão que abordará aplicações práticas da tecnologia para análise de dados, organização de processos e aumento de produtividade nas empresas de transporte.

26/03/2026

Evento presencial – Rua Orlando Monteiro, 21 – Vila Maria – São Paulo/SP

08h30 – Workshop: E aí, como lidero com a IA? Produtividade inteligente para mulheres que decidem

13h30 – 5º Encontro Vez e Voz – Escolha Avançar

Confira a programação completa e inscreva-se no vezevoz.org .

O Encontro Vez & Voz 2026 conta com o incentivo da ABTLP – Associação Brasileira de Transporte e Logística de Produtos Perigosos, Ademicon Consórcio e Investimento – Unidade Faria Lima e Vega Seguros, além do apoio de empresas do setor Lourenço Transportes, Pelog, Transportes Borelli, Log10, Coopercarga e Setrans.

A liderança estratégica é uma habilidade cada vez mais valorizada nas empresas. Em um cenário de mudanças rápidas e desafios constantes, os líderes que conseguem pensar de forma ampla, tomar decisões assertivas e alinhar estratégias com os objetivos da organização se destacam no mercado. Veja como desenvolver essas competências, por que elas são importantes e quais características definem um líder estratégico.

Amplie sua visão de negócio

Líderes estratégicos entendem o contexto geral em que suas empresas operam. Para isso, mantenha-se atualizado sobre tendências do setor, concorrência e mudanças econômicas globais. Leia relatórios, participe de eventos e amplie sua compreensão do mercado.

Aprimore a capacidade de análise

Desenvolver habilidades analíticas é essencial para tomar decisões baseadas em dados. Aprenda a interpretar relatórios financeiros, métricas de desempenho e indicadores-chave (KPIs) para avaliar a saúde da organização.

Adote uma abordagem colaborativa

Um bom líder estratégico trabalha bem em equipe, valorizando as opiniões de diferentes áreas. Promova discussões abertas e crie espaços para que os colaboradores contribuam com insights valiosos.

Invista em habilidades de comunicação

Saber transmitir ideias de forma clara e inspiradora é indispensável. Trabalhe sua capacidade de influenciar, negociar e alinhar equipes em torno de objetivos comuns.

Desenvolva inteligência emocional

A capacidade de gerenciar emoções, entender diferentes perspectivas e manter a calma em situações de pressão é uma marca de líderes estratégicos eficazes.

Foque no planejamento de longo prazo

Evite decisões impulsivas e pense no impacto de suas ações no futuro da empresa. Use ferramentas como análise SWOT e mapas estratégicos para alinhar metas e ações com os objetivos de longo prazo.

Pratique o aprendizado contínuo

Líderes estratégicos nunca param de aprender. Participe de cursos, busque mentores e esteja disposto a revisar suas estratégias à luz de novas informações.

Por que a liderança estratégica é importante?

Crucial no mercado de trabalho, esse tipo de liderança conecta a visão de longo prazo da organização às operações diárias, uma vez que permite que empresas se adaptem a mudanças, explorem novas oportunidades e superem desafios competitivos.

Além disso, líderes estratégicos inspiram suas equipes a manter o foco em metas maiores, garantindo que esforços individuais e coletivos estejam alinhados com os objetivos organizacionais. Marcas que investem nesta liderança costumam ser mais inovadoras, resilientes e bem-sucedidas no mercado.

Qual o papel das lideranças estratégicas nas empresas?

Nas empresas, esse tipo de liderança desempenha papel central no sucesso e na sustentabilidade das mesmas, uma vez que vai além da gestão de tarefas diárias e foca em direcionar a marca para alcançar objetivos de longo prazo. Também ajudam:

1. Definir a direção da organização

Os líderes estratégicos são responsáveis por estabelecer uma visão clara e inspiradora para a organização. Eles determinam os objetivos de longo prazo e alinham as estratégias para alcançá-los, considerando as tendências do mercado e as demandas internas. Essa habilidade é fundamental para garantir que todos na empresa saibam para onde estão indo e como suas atividades contribuem para o sucesso geral.

2. Tomar decisões críticas

Líderes avaliam riscos cuidadosamente, analisam dados relevantes e tomam decisões informadas para guiar a empresa em direção ao sucesso. Por exemplo, decidir sobre uma fusão, lançamento de um novo produto ou expansão para um mercado internacional são escolhas que requerem análise aprofundada e visão de longo prazo. Estes profissionais precisam equilibrar riscos e oportunidades, garantindo que a organização esteja preparada para enfrentar as consequências de suas decisões.

3. Promover a cultura organizacional

Uma cultura forte aumenta o engajamento dos colaboradores, melhora a retenção de talentos e cria um ambiente propício à inovação e ao crescimento. Por exemplo, líderes que valorizam a colaboração incentivam a troca de ideias entre departamentos, promovendo sinergia interna.

4. Gerenciar crises

Durante crises, a capacidade de liderança estratégica se destaca na comunicação clara e no direcionamento firme, garantindo que equipes e stakeholders mantenham a confiança na organização. Um bom exemplo disso foi a gestão de empresas que adaptaram seus modelos de negócio durante a pandemia de COVID-19 para sobreviver e prosperar.

Quais as características de um líder estratégico?

Líderes estratégicos devem desenvolver habilidades e traços específicos que os diferenciam dos demais, sendo uma delas a da escuta atenta. Ao ouvir o que seus colegas de equipe e subordinados têm a dizer, estes aumentam as chances de sucesso em suas tomadas de decisões. Outras competências são:

• Visão sistêmica: Capacidade de enxergar o todo e entender como diferentes partes da organização se conectam;

• Tomada de decisão baseada em dados: Utilizam informações e análises para embasar suas escolhas;

• Adaptabilidade: Conseguem se ajustar rapidamente a mudanças no mercado ou no ambiente interno;

• Foco em resultados: Estão comprometidos em atingir metas mensuráveis, sem perder de vista o impacto a longo prazo;

• Empatia: Sabem lidar com pessoas e entendem as necessidades e motivações de suas equipes.

Por que você deve saber disso?

Desenvolver habilidades de liderança estratégica não é apenas um diferencial competitivo, mas uma necessidade para quem deseja crescer na carreira e impactar positivamente as organizações. Saber como pensar e liderar equipes com eficiência coloca você em uma posição privilegiada, seja como gestor, empreendedor ou colaborador-chave.

Magnus Carlsen e Garry Kasparov são dois dos maiores nomes da história do xadrez. O encontro mais significativo entre esses dois gigantes aconteceu em 2004, quando Carlsen, então com apenas 13 anos, jogou contra Kasparov, que era considerado o melhor enxadrista do mundo na época.

O encontro ocorreu durante o torneio de blitz “Reykjavik Rapid” na Islândia. Carlsen já era considerado um prodígio do xadrez, mas ainda era um adolescente. Kasparov estava no auge de sua carreira e era o campeão mundial indiscutível.

No jogo em questão, Carlsen conseguiu um empate contra Kasparov, o que já foi um feito impressionante. Mas essa partida é frequentemente lembrada não apenas pelo resultado – também por ser um prenúncio do que estava por vir, já que Carlsen se tornaria campeão mundial e seria amplamente reconhecido como o “Mozart do xadrez”.

Esse duelo de gigantes de gerações diferentes é uma analogia interessante para as relações de trabalho.

Carlsen e Kasparov representam, de certa forma, a transição de gerações no xadrez, algo que também ocorre no ambiente corporativo. Kasparov, um dos maiores enxadristas de todos os tempos, simboliza a geração que estabeleceu as bases e as melhores práticas no mundo do xadrez, assim como líderes experientes fazem em suas empresas. Carlsen representa a nova geração, que, embora respeite o legado de seus antecessores, traz inovação e novas abordagens que muitas vezes desafiam o status quo.

Apesar das diferenças, a colaboração entre as gerações pode gerar benefícios significativos. Assim como Carlsen aprendeu com Kasparov, os mais jovens no ambiente de trabalho podem aprender com a experiência dos veteranos, ao mesmo tempo em que trazem inovações que podem ajudar a empresa a se adaptar às mudanças rápidas do mercado.

A resiliência e a humildade são temas centrais na história de Carlsen e Kasparov. Mesmo enfrentando um jovem prodígio, Kasparov manteve seu nível elevado, demonstrando que, no trabalho, a experiência e a adaptabilidade são valiosas. Da mesma forma, Carlsen, ao aprender com os gigantes que vieram antes dele, mostrou que a nova geração não apenas desafia, mas também respeita e se apoia nas conquistas anteriores para evoluir.

Assim como Kasparov influenciou Carlsen, os mais experientes no trabalho podem atuar como mentores para os jovens talentos. Esse tipo de relacionamento é benéfico para ambos: os mentores têm a oportunidade de transmitir seu conhecimento e legado, enquanto mentorados podem trazer novas abordagens para problemas antigos.

Outro ponto significativo foi a intencionalidade. Kasparov se mostrou interessado e chegou a treinar Carlsen durante um período. Também reconheceu com humildade o quanto estava aprendendo com seu pupilo. Não teve medo de reconhecer os pontos fortes de seu jovem oponente e aprender com ele.

A história de Carlsen e Kasparov nos lembra a importância de integrar talentos de diferentes gerações. O sucesso de uma empresa depende da capacidade de combinar a sabedoria e a experiência dos veteranos com a energia, a inovação e o conhecimento tecnológico dos mais jovens. Isso exige abertura e capacidade de olhar para a jornada de aprendizagem.

A consciência da necessidade e dos ganhos dessa conexão é o caminho para construir pontes de colaboração. Ao invés de julgar e criar estereótipos preconceituosos, o desafio é perceber as oportunidades que a integração geracional pode gerar, diminuindo a hierarquia e permitindo trocas fluidas.

Foto: divulgação Valor Econômico

Lidar com as expectativas de carreira dos profissionais tem sido um dos grandes desafios da liderança no século XXI. Com o fim dos modelos previsíveis de carreira típicos do século passado, ficou mais difícil propor cenários e debater o futuro. As incertezas e mudanças constantes de estruturas impedem que a empresa ofereça um mapa estruturado de carreira para os funcionários. O novo contexto exige que cada um construa seu projeto de desenvolvimento e se prepare para os desafios que vão surgindo ao longo da jornada. E o líder tem o papel de apoiar esse movimento – e é aí que está o problema.

Um estudo recente conduzido pelo instituto The Harris Poll com mais de 4.000 entrevistados mostrou que três em cada quatro profissionais não percebem que seus líderes apoiam seu desenvolvimento. Na mesma linha, uma pesquisa global
feita pela consultoria Gartner apontou que apenas 35% dos mais de 6.000 profissionais se sentem confortáveis para falar sobre carreira com seu gestor e só 22% se sentem encorajados a explorar possibilidades de carreira na companhia.

Os dados revelam que temos uma parte significativa de lideranças que ainda atua no comando e controle, empurra seu modelo de carreira, não respeita os interesses dos indivíduos, infere no que é melhor para o outro e sequer sabe os reais objetivos de sua equipe. Para mudar esse contexto, os líderes precisam trabalhar três atitudes essenciais.

A primeira é o diálogo regular. Entender os interesses de carreira e conversar sobre desenvolvimento de habilidades técnicas e comportamentais. Dedicar tempo para feedbacks e acompanhamento do trabalho vai garantindo conexão e proximidade. A
atitude de dialogar com frequência é o meio operacional e prático para apoiar o desenvolvimento. Isso se faz por meio de perguntas que geram reflexões, como: “quais seus objetivos para os próximos anos?” e “quais pontos você precisa desenvolver para chegar lá?”. É pensar junto e assumir vulnerabilidades. Muito mais sobre “alvo móvel” do que necessariamente um cargo. O objetivo é propor reflexões e se mostrar um conselheiro para o desenvolvimento. Esse aconselhamento também tem o papel educacional de mostrar que a carreira é responsabilidade do indivíduo e o papel da liderança é apoiar gerando autonomia e incentivo.

A segunda atitude é a não inferência. Isso passa pela escuta genuína e o respeito às diferenças.

Vivemos a era da personalização. O engajamento no trabalho vem da possibilidade de cada pessoa equilibrar seu desenho de vida com o projeto empresarial. Isso exige conhecer as pessoas, sua história e interesses. Não faz sentido gerir pessoas sem respeitar seus objetivos de carreira porque isso não funciona e leva ao aumento da perda de talentos.

E, por fim, a terceira atitude é o encorajamento para exploração de possibilidades. Encorajar é mais do que não bloquear. É ser um incentivador. Isso pode significar propor reflexões sobre movimentos na própria área ou em outras. Encorajar passa pelo incentivo à busca de mentores em outros setores, redesenho de funções e estímulo à curiosidade para o funcionário buscar informações e relacionamentos. Encorajar passa pelo desapego. O talento precisa vislumbrar possibilidades. A percepção de que o líder tem interesse genuíno no desenvolvimento é um grande motor para o engajamento e um incentivo para ficar na organização.