Por Aline Maciel

Maior absenteísmo, alta rotatividade, dificuldade para reter talentos e conflitos internos. Estes sinais podem ser atribuídos a um denominador comum: a falta de um bom clima organizacional

No ano passado, o engajamento global dos funcionários diminuiu pelo segundo ano consecutivo, atingindo seu nível mais baixo desde 2020.

Isso custou à economia mundial aproximadamente 10 trilhões de dólares em perda de produtividade, de acordo com informações do relatório ‘Estado do Ambiente de Trabalho Global’ divulgado este ano pela consultoria Gallup.

Para o psicólogo organizacional Micael Vital, esse cenário reflete uma mudança na forma como as pessoas enxergam o trabalho. Desde a pandemia de Covid-19, os profissionais passaram a questionar com mais frequência o impacto que suas atividades exercem sobre a própria saúde, a vida familiar e o bem-estar.

“O trabalho está cada vez mais conectado ao propósito. As pessoas querem entender qual é o sentido do que fazem e esperam que a empresa consiga responder, ao menos em parte, essa pergunta. Já não vale mais dizer que tem que fazer isso, porque sempre foi assim”, afirma o psicólogo.

É justamente nesse ponto que o clima organizacional ganha protagonismo. À medida que os profissionais buscam mais significado em suas atividades, também se tornam menos tolerantes a práticas antes consideradas normais, como falta de diálogo e ausência de propósito.

Diagnóstico antes da solução

Embora muitas organizações já estejam adaptando sua cultura a essa nova realidade, outras ainda enfrentam dificuldades para construir um ambiente saudável.

Vital conta que o primeiro passo para a melhora do clima organizacional é entender o que está provocando a insatisfação dos colaboradores e a ferramenta mais eficiente para isso continua sendo a pesquisa.

“Essa insatisfação pode ser por conta da remuneração, dos benefícios, da desorganização das demandas ou outro aspecto. Cada problema exigirá uma solução diferente”, indica ele.

Com esse diagnóstico em mãos, a empresa pode elaborar um plano de ação consistente para melhorar o ambiente de trabalho e aumentar o sentimento de pertencimento.

Cultura organizacional e liderança caminham juntas

Segundo ele, nem sempre será possível atender a todas as expectativas dos profissionais, mas é fundamental buscar um equilíbrio que permita um ambiente saudável para todos.

Na avaliação do especialista, clima organizacional e cultura empresarial estão diretamente relacionados.

Ele cita como exemplo empresas que reclamam da pouca interação entre os colaboradores, mas desencorajam qualquer conversa entre colegas durante o expediente ou estimulam uma competitividade excessiva entre as equipes.

Nesse processo, a liderança exerce papel decisivo. Além de orientar e acompanhar o desempenho das equipes, os gestores representam a principal referência sobre os valores praticados pela organização.

“O líder orienta, direciona e dá sustentação ao time. Dependendo da forma como conduz a equipe, o impacto sobre o ambiente de trabalho pode ser extremamente positivo ou negativo”, comenta.

Um olhar atento para a realidade do transporte

No setor de transporte rodoviário de cargas, alguns fatores que comprometem o bem-estar dos profissionais fogem ao controle das empresas, como o trânsito intenso, congestionamentos e a espera para carregar ou descarregar.

Ainda assim, Micael afirma que é possível reduzir significativamente os impactos desses fatores com a demonstração de interesse genuíno pelo colaborador, criando espaços para escuta e diálogo.

“Perguntas simples sobre como foi a semana, como está a rotina de trabalho ou quais dificuldades o profissional enfrenta fazem diferença. Quando a pessoa percebe que está sendo ouvida, seu sentimento de pertencimento aumenta”, conta.

Ele explica que na psicanálise, há a compreensão de que o ser humano se constrói, em grande parte, a partir do olhar do outro. Assim, quando uma pessoa se sente vista e recebe atenção, ela tende a engajar muito mais.

“As transportadoras sozinhas não podem mudar o trânsito, mas podem fazer com que seus motoristas saibam que elas reconhecem os desafios e estão dispostas a oferecer apoio”, diz Vital. Ele compara essa situação aos riscos psicossociais presentes em diversas atividades profissionais.

“Nem sempre é possível eliminar esses riscos, mas é possível proteger as pessoas dos seus efeitos. No transporte, talvez não seja possível acabar com o estresse provocado pela atividade, porém a empresa pode fortalecer emocionalmente sua equipe para sofrer menos com essa realidade”, conclui.

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Pesquisa do Wellhub ouviu 150 líderes brasileiros e 1.515 executivos globais; retorno do investimento em bem-estar passa de 100% em um quarto dos casos

“Tratar o bem-estar como um benefício supérfluo e periférico é o maior atestado de indiferença na gestão de ativos que uma liderança pode assinar hoje”, diz Ricardo Guerra, CEO do Wellhub no Brasil, com base na pesquisa “ROI do Bem-Estar 2026”, executada pela mesma empresa de benefícios corporativos.

O levantamento, obtido com exclusividade pelo Valor, entrevistou 150 líderes brasileiros de RH e concluiu que, para 89% deles, problemas de saúde mental entre funcionários elevam os custos da empresa.

“Basta olhar para o macro para entender que o modelo atual faliu. Nos últimos três anos, o Brasil registrou recordes históricos e consecutivos de afastamentos do trabalho concedidos pelo INSS por transtornos mentais e comportamentais”, ressalta o executivo. De acordo com ele, o erro do líder é a concentração de esforços para gerir o problema, e não a solução. “Somos acostumados a remediar a doença em vez de financiar a prevenção”, complementa.

Além disso, o CEO alerta que o colapso da saúde mental na folha não é apenas uma projeção para o futuro. “Ele está acontecendo agora, destruindo valor e pressionando a produtividade das empresas”, afirma.

Mesmo quando a empresa proporciona soluções para a saúde do corpo e da mente dos trabalhadores, a cultura influencia a adesão aos benefícios. “Temos casos de empresas que são praticamente espelhos; concorrentes diretas. […] Ainda assim, uma delas tem 20% de adesão, enquanto a vizinha atinge 60% de engajamento”, conta Guerra. Ele defende que tratar o bem-estar como cultura, e não como benefício passivo, proporciona uma extração maior do valor do investimento.

“O impacto disso no balanço final é brutal: enquanto a empresa madura mantém o mesmo plano de saúde por 7 ou 8 anos devido à sinistralidade controlada, a concorrente é forçada a trocar de operadora a cada dois anos para estancar os reajustes”, pontua. O executivo destaca que a retenção também é afetada, tendo em vista que a companhia consciente se torna mais admirada como marca empregadora. “A outra se torna uma sombra no mercado”, conclui.

O cenário brasileiro reflete uma tendência global. Pelo mundo, foram entrevistados 1.515 líderes. 95% dos que mensuram o ROI de bem-estar registram retorno positivo. Três em cada quatro relatam um retorno superior a 50%, e quase 25% apontam que esse retorno passa dos 100%.

“O ponto cego da liderança cética vai além da matemática direta. Historicamente, associou-se produtividade a controle, pressão e eficiência operacional pura. Só que as regras do jogo mudaram”, elabora o CEO do Wellhub.

Guerra sustenta que a competitividade de uma companhia depende de competências humanas como criatividade, clareza mental, velocidade de adaptação e qualidade de decisão. “A exaustão emocional drena exatamente essas capacidades”, aponta. “Bem-estar corporativo não é uma pauta institucional ‘soft’; é infraestrutura de proteção de performance cognitiva”, encerra.

Frederico Toledo Melo, gerente executivo de relações trabalhistas e sindicais da CNT, disse, em audiência pública na CCJ da Câmara, que o setor pode dispensar trabalho por inviabilidade econômica se a jornada for reduzida

A redução da jornada de trabalho por imposição legal enfrenta forte resistência no setor de transportes. Para Frederico Toledo Melo, gerente executivo de relações trabalhistas e sindicais da Confederação Nacional do Transporte (CNT), embora a ideia de “trabalhar menos e ganhar o mesmo” seja popular, os efeitos colaterais para a logística brasileira podem ser catastróficos. O setor, que movimenta uma receita operacional de R$ 900 bilhões por ano, segundo Melo, opera hoje com um alto índice de formalização e já enfrenta um déficit crônico de mão de obra.

Ao definir o transporte como a espinha dorsal da economia brasileira, o representante da CNT aponta que 63% de toda a carga do país circula pelo modal rodoviário e que o aumento do custo do trabalho, sem ganho de eficiência, terá um efeito negativo em cascata imediato. Toleto de Melo participou de audiência pública sobre o tema nesta terça-feira, 7/4, na Comissão de Constituição e Justiça (CCJ) da Câmara dos Deputados.

Entre as principais consequências da redução da jornada, ele citou o aumento no frete, que pressiona os preços de todos os produtos de consumo; uma logística travada, pois a oferta de transporte diminuiria e os produtos essenciais demorariam mais a chegar ao destino final; e um impacto sistêmico para além do transporte de carga, com o custo do transporte de passageiros e do vale-transporte para todos os setores da economia gerando uma pressão inflacionária severa.

Um dos pontos mais críticos levantados pela CNT é a impossibilidade de reposição de pessoal. Melo argumentou que o setor já sofre com a falta de condutores, agravada pela entrada tardia de jovens profissionais, devido às exigências e tempo necessário para obter as diferentes categorias de CNH. “Não consigo repor uma mão de obra que hoje já está em falta. Se diminuirmos a jornada, agravamos o problema e podemos ver a dispensa de até 80 mil postos de trabalho por inviabilidade econômica”, explica o executivo.

Melo destacou que a PEC ignora as particularidades de cada modalidade de transporte. No transporte de passageiros urbano, por exemplo, ele explicou que as escalas são diferenciadas pela natureza do serviço. Já nas cargas de longa distância, a imposição de uma nova regra de descanso pode ter um efeito reverso. “Impor a PEC pode significar impor um descanso fora de casa, dentro do caminhão, porque o motorista não terá tempo de completar o trajeto e voltar para sua base. Uma imposição única para realidades tão diversas é um convite ao caos”, pontuou.

A partir de hoje, empresas são obrigadas a divulgar aos funcionários informações sobre campanhas oficiais de vacinação contra o papilomavírus humano (HPV) e de prevenção dos cânceres de mama, de colo do útero e de próstata. É o que estabelece a Lei 15.377, sancionada pelo presidente da República, Luiz Inácio Lula da Silva, e publicada na edição do Diário Oficial da União (DOU) desta segunda-feira (6). A norma, que altera a Consolidação das Leis do Trabalho (CLT), também garante ao trabalhador o direito de se ausentar do trabalho por até três dias, a cada 12 meses, para a realização de exames preventivos, sem prejuízo da remuneração.

O texto, sancionado sem vetos, teve origem no Projeto de Lei (PL 4.968/2020), da ex-senadora Rose de Freitas (ES) e relatado pela senadora Leila Barros (PDT-DF). Após ser aprovado pelo Senado, o projeto seguiu para a Câmara dos Deputados, onde recebeu alterações na forma de um substitutivo, texto que substitui o projeto original.

De volta ao Senado em março deste ano, a relatora acolheu o texto da Câmara, mas retirou um dispositivo que impunha obrigações ao Poder Executivo. Segundo Leila, esse trecho seria inconstitucional por tratar de iniciativa de outro Poder.

Para a senadora, a possibilidade de o empregado se ausentar para realizar exames preventivos é uma medida justa, que atende aos interesses do trabalhador e pode evitar custos ao empregador com afastamentos prolongados por problemas de saúde.

— A aprovação presenteia o trabalhador com um pacote completo para a preservação de sua saúde, que combina a conscientização com medidas que possibilitam a prevenção — afirmou Leila no relatório.

Agência Senado (Reprodução autorizada mediante citação da Agência Senado)

Levantamento com 339 lideranças no Brasil indica que 70% das dificuldades enfrentadas na adoção da inteligência artificial estão associadas à falta de estratégia das chefias e de habilidades entre as equipes

A maioria ou 80% das empresas no Brasil já utilizam alguma aplicação ligada à inteligência artificial (IA), mas os desafios da adoção não são poucos. Cerca de 70% dos gargalos concentram-se na cultura organizacional, habilidades críticas das equipes e na capacidade de direcionamento das chefias, enquanto 30% das dificuldades estão relacionadas a as aspectos de tecnologia, dados e governança.

A conclusão é da pesquisa “Panorama de sentimento das lideranças 2026”, realizada pela Newnew, da área de educação corporativa. O levantamento, adiantado para o Valor, foi feito em outubro e novembro de 2025, com 339 executivos em cadeiras de decisão. Do total, a maioria pertence a empresas de serviços (44%) e tecnologia (30%) e comanda departamentos de operações (25%), inovação (17%), pessoas e cultura (15%).

“A discussão [sobre a IA] saiu do campo da adoção e entrou no campo da gestão”, analisa Mariana Achutti, CEO da Newnew. “O que emerge da pesquisa é que o desafio não está mais em decidir se a IA deve ou não ser usada, mas como estruturar a governança, métricas e habilidades humanas para que ela gere valor e não amplifique fragilidades [operacionais].”

Achutti diz que um dos recortes que mais chama a atenção no mapeamento é o que compara a alta adesão à IA com a “baixa clareza estratégica” sobre o tema. “Oitenta por cento das empresas utilizam a IA.

Mas quando olhamos para o estágio da governança, 53% dizem que estão entre o ‘inexistente e o embrionário’”, aponta. “Isso indica que a adoção avançou mais rápido do que a construção de diretrizes e critérios de decisão.”

Produtividade em risco
Quando questionadas sobre os fatores que mais pressionam seu trabalho hoje, as lideranças apontam a saúde mental em primeiro lugar (41%), seguida da produtividade que não acompanha a aceleração das demandas (31%) e o “gap” de talentos (28%). A dificuldade de implementar novas tecnologias, como a IA, aparece atrás desses fatores com 22%.

Diante do resultado do estudo, a sugestão da executiva para as diretorias é estruturar a governança de IA como uma prioridade estratégica.

“Quando mais da metade das empresas [53%] relata que ainda está num estágio inicial [de governança], o risco não é tecnológico, mas reputacional e decisório”, conclui. Depois, deve-se investir no desenvolvimento de habilidades nas equipes, como pensamento crítico, gestão de mudanças, capacidade de interpretar e mensurar resultados da IA, enumera.

“Em seguida, precisam tratar a saúde mental e cognitiva como um tema de produtividade e qualidade de decisão, e não apenas como uma pauta de bem-estar”, recomenda. “O próximo salto [em direção à IA] não é digital; é humano e passa por desenvolver capacidade de decisão e responsabilidade coletiva.”

Entre os temas relevantes estão desenvolvimento da liderança, contratação e retenção de profissionais e saúde mental

O sentimento de otimismo em relação a novos negócios ainda predomina entre gestores de recursos humanos, mas cresce de forma significativa o sentimento de incerteza, e isso tem impacto sobre os principais desafios e tendências da área de gestão de pessoas em 2026.

Para traçar esse panorama, o GPTW, responsável pela pesquisa das melhores empresas para trabalhar, ouviu 1.577 pessoas entre os meses de novembro e dezembro de 2025, e compilou os resultados no Relatório Tendências em Gestão de Pessoas. Entre os pesquisados, 1.346 são do Brasil, e 227 são respondentes vindos de outros países da América Latina. Há representantes de diferentes setores e tamanhos de empresa, e 69,5% ocupam cargos de liderança, sendo 68,8% da área de recursos humanos (RH).

Dentro dessa amostra, 63,4% estão otimistas em relação a oportunidades de negócio para as empresas onde trabalham, enquanto 35,4% apontam incerteza. Na pesquisa anterior, esses números eram 71,5% e 27,1%, respectivamente.

Nesse cenário de otimismo, mas com incerteza crescente, os principais desafios citados para a área de gestão de pessoas em 2025 foram:

• Desenvolvimento/capacitação da liderança
• Contratação de profissionais com qualificação
• Comunicação interna
• Engajamento/comprometimento das pessoas
• Transformação e/ou evolução da cultura organizacional
• Redução de turnover
• Saúde mental
• Adoção de novas políticas/novos formatos de trabalho (remoto, híbrido etc.)
• Inteligência artificial
• Sucessão de lideranças

Daniela Diniz, chief communications officer do Great Place to Work Brasil, comenta que o tema do desenvolvimento e capacitação das lideranças sempre esteve entre as prioridades do RH e já orbita os “top 3” desafios há alguns anos, mas agora chegou ao topo.

Para ela, um dos grandes desafios hoje é fazer a liderança entender que a gestão de pessoas tal qual era feita em décadas anteriores não funciona mais. “Hoje, temos cinco gerações no mercado de trabalho, a preocupação com a saúde mental, e a entrega de resultados seguindo como prioridade. Acompanhar o mundo do trabalho atual é sobre entregar resultados de forma diferente da que se entregava nos anos 90 e 2000, tem que ter flexibilidade, feedback constante, escuta ativa, diálogo”, afirma.

Entre as prioridades para a área de gestão de pessoas em 2026, o relatório cita:

• Desenvolvimento/capacitação da liderança
• Transformação e/ou evolução da cultura organizacional
• Engajamento/comprometimento das pessoas
• Comunicação interna
• Contratação de profissionais com qualificação
• Saúde mental
• Inteligência artificial
• Experiência do colaborador (employee experience)
• Redução do turnover
• Fortalecimento da marca empregadora (employer branding)

Saúde mental nas empresas

Diniz observa que o tema da saúde mental caiu algumas posições na lista de desafios e prioridades, mas na visão dela isso não significa que a agenda perdeu importância. “O tema da saúde mental não caiu [em posicionamento nas listas] porque deixou de ser moda. O que percebemos é uma maior maturidade das empresas [em relação

Segundo a pesquisa, 98,1% dos respondentes no Brasil consideram a saúde mental e emocional um ponto relevante para a gestão de pessoas na empresa e 63,3% dizem ter orçamento dedicado ao tema. O levantamento mostra uma diversificação maior, atualmente, nas práticas relacionadas a essa agenda. Entre os respondentes, 47,8% disseram que suas empresas adotam palestras e rodas de conversa em prol da saúde mental, enquanto 35,3% fazem o mapeamento de riscos psicossociais no ambiente de trabalho (ante 11% na edição anterior), reflexo da entrada em vigor da NR-1, norma que regulamente tais riscos nas empresas.

Completam a lista das principais ações ligadas à saúde mental treinamento das lideranças (31,8%), oferta de terapia online como benefício (30,6%), e contratação de especialistas da área de psicologia para atender as pessoas da empresa (24,7%).

Contratação de talentos

Outro ponto que chama a atenção no relatório é a contratação de pessoas, segundo maior desafio da área de RH, que reflete em algumas das prioridades para 2026, como engajamento das equipes, experiência do funcionário, redução de turnover e fortalecimento da marca empregadora. “A contratação de pessoas com qualificação é um gargalo no Brasil e na América Latina”, diz Diniz, pontuando que o tema é mais crítico em alguns estados, como Bahia, Ceará, Espírito Santo, Goiás e Paraná.

Formato de trabalho

Interessante pontuar que o formato de trabalho interfere na capacidade de atração e retenção de profissionais, segundo a pesquisa, mas ainda assim o modelo presencial parece ter se consolidado como a preferência das empresas.

Atualmente, 51,1% dos respondentes estão trabalhando em empresas com modelo de trabalho presencial; 41,3% no híbrido e apenas 7,6% estão totalmente remotos. Entre os pesquisados, 37,1% afirmaram que há um forte impacto do modelo de trabalho na contratação e retenção de pessoas, e que já tiveram candidatos que desistiram ou aceitaram a vaga exclusivamente por conta do formato de trabalho; e 31% percebem que o formato se torna um diferencial competitivo.

Quando analisado o turnover voluntário, percebe-se que ele aumentou em 43,6% das empresas que adotam o formato presencial, enquanto nas organizações híbridas esse índice é de 34,5% e, nas remotas, de 34,3%.

O nível de engajamento também apresenta diferenças significativas, de mais de 10 pontos percentuais, considerando a soma dos respondentes que classificam os funcionários como “engajados” ou “altamente engajados”, entre empresas com formato presencial (75,3% de engajamento), híbrido (85,4%) e remoto (86,2%).

Os desafios enfrentados em 2025 seguem essa mesma lógica. Nas empresas com modelo presencial, a contratação de profissionais qualificados foi apontada como um dos principais desafios por 49,4% dos respondentes. Nas empresas remotas, esse percentual é de 35,3% e, nas híbridas, de 36,3%.

Por fim, a dificuldade para preencher vagas em aberto também varia conforme o formato de trabalho: 68,3% das empresas presenciais relatam esse obstáculo, enquanto o índice cai para 56,3% nas híbridas e 43,1% nas organizações remotas.

Diversidade e inclusão

A agenda da diversidade, equidade e inclusão (DE&I) vem sofrendo um esvaziamento, indica o relatório. Na edição passada do documento, 10% afirmaram que DE&I era uma das suas prioridades para o ano de 2025. Nesta edição, o número caiu para 7,2%.

E embora 54,2% das empresas afirmem ter mantido a relevância e o espaço para a pauta, 76,5% dos respondentes não têm uma área destinada para a temática e 51% afirmaram que não têm orçamento previsto para políticas e práticas de DE&I.

No ano passado, em 17,2% dos 5 milhões de processos ajuizados por trabalhadores havia requerimento de indenização

O número de pedidos de danos morais nos processos trabalhistas vem crescendo significativamente nos últimos cinco anos. Em 2025, foram ajuizadas 5,068 milhões de ações na Justiça do Trabalho e em 17,2% (871,8 mil) havia requerimento de indenização. Em 2020, o percentual era de apenas 6%. As informações foram levantadas pelo escritório Pipek Advogados.

Esses dados foram calculados com base em informações do Conselho Nacional de Justiça (CNJ). As estatísticas mostram as ações em que o dano moral é pedido junto com verbas trabalhistas. Numa mesma ação, o trabalhador pode solicitar também, por exemplo, horas extras ou adicional de insalubridade.

Especialistas analisam que o volume de pedidos reflete a retomada do volume de ações após a queda abrupta ocasionada pela reforma trabalhista, no ano de 2017 (Lei nº 14. 467). Isso ocorreu porque a norma passou a prever que a parte perdedora no processo deveria arcar com os honorários dos advogados da parte vencedora – os chamados honorários de sucumbência.

O volume de ações trabalhistas caiu de cerca de 4,3 milhões em 2017 para 3,5 milhões em 2018. No ano de 2021, no entanto, o Supremo Tribunal Federal (STF) considerou essa previsão inconstitucional (ADI 5766). Desde então, o volume de novos processos não para de subir, segundo o relatório Justiça em Números do CNJ, que não detalha os pedidos das causas, nem em qual sentido foram as decisões.

Segundo Arnaldo Pipek, a decisão do Supremo aumentou o volume de todos os pedidos feitos na Justiça do Trabalho, não só o de pedidos de dano moral. Para ele, a reforma havia posto um freio na “indústria do dano moral”, mas, agora, o cenário está se complicando novamente.

“Pessoas percebem mais as situações que podem gerar algum dano moral”

— Luiz Silva

“A reforma foi gerada no intuito de combater um pouco a litigiosidade, que tinha culminado em uma indústria do dano moral no início dos anos 2000”, diz Pipek. “Com a possibilidade de pagamento de honorários, se esperava que os pedidos ficassem menos fúteis.”

Agora, segundo especialistas, os pedidos de dano moral voltaram a crescer e, ao contrário do cenário pré-reforma, estão vindo mais robustos, com provas mais concretas do nexo causal entre o fato ocorrido e o dano moral sofrido. “Os próprios empregados hoje têm mais acesso a meios de prova, podem filmar, gravar, ter manifestações por diversos meios. A prova ficou mais efetiva”, avalia Pipek.

Luiz Silva, do Barreto Veiga Advogados, complementa que as redes sociais também desempenharam um papel importante, ao popularizar a informação sobre os direitos dos trabalhadores. “Dessa forma, as pessoas têm passado a perceber mais as situações que podem gerar algum dano moral”, diz o advogado.

Outro fato que também pode estar influenciando no aumento dos pedidos de dano moral, afirma o advogado Fabio Medeiros, sócio do Lobo de Rizzo Advogados, é o fato de que as indenizações por dano moral, de acordo com a jurisprudência, não estão sujeitas à tributação pelo Imposto de Renda, nem contribuições previdenciárias.

“Isso faz com que determinados acordos judiciais sejam negociados com parte relevante alocada em parcelas indenizatórias, viabilizando composições que, do ponto de vista do empregador, não aumentam diretamente encargos trabalhistas ou previdenciários e, do ponto de vista do trabalhador, resultam em um valor líquido mais atrativo”, diz.

Entre os novos assuntos que têm chegado à Justiça do Trabalho estão temas relacionados à saúde mental, como burnout. Em outubro de 2025, por exemplo, o Tribunal Regional do Trabalho de São Paulo (TRT-SP) concedeu indenização de R$ 8 mil por danos morais a um trabalhador da área técnica de uma empresa de telefonia por agravamento de doença psiquiátrica devido às condições de trabalho (processo nº 1000391-90.2023. 5.02.0602).

“Aumentou a pressão por resultados, a exigência de qualificação dos empregados”, afirma Arnaldo Pipek. “Antigamente, as profissões e atividades eram de um modelo fordista, atendiam a um critério quantitativo específico. Agora, é uma competitividade muito alta.”

O direito à desconexão também tem aparecido entre os pedidos mais recentes, conforme aponta o advogado Luiz Silva. Em um precedente do Tribunal Regional do Trabalho do Rio Grande do Sul (TRT-RS), a empresa foi condenada a indenizar por danos morais uma funcionária que, além de ser demandada em muitas tarefas, era constantemente acionada “em período de descanso, tendo habitualmente violado o seu direito à desconexão” (processo nº 0020 344-19.2023.5.04.0241).

O tema do etarismo também tem sido avaliado, segundo o advogado. Em um caso no TRT de São Paulo, uma empregada que era humilhada por sua superiora com base em discriminação por idade conseguiu indenização de R$ 25 mil por danos morais. A trabalhadora era chamada de “velha” e de “bruxa” (processo nº 10005003320245020291).

Segundo os especialistas, a percepção é de a concessão dos pedidos de danos morais também tem aumentado. Isso por causa das provas estarem mais robustas. “O Ministério Público do Trabalho também tem feito um trabalho muito forte nesse sentido, aumentando a fiscalização e verificando se as empresas atendem às normas trabalhistas, se têm canal de denúncia”, diz Pipek.

A empresa tem mais chances de ser condenada quando não consegue comprovar ter cumprido os requisitos de treinamento ou a aplicação das políticas internas para evitar condutas abusivas, segundo o advogado Luiz Silva. “Ter um jurídico e um RH alinhados sobre as políticas internas é uma boa forma de prevenir esse tipo de demanda judicial”, afirma. “O sucesso das ações por danos morais está muito ligado à abordagem prévia por um canal de compliance efetivo e investigação dos fatos ocorridos.”

Estudos globais indicam que o número de funcionários por time aumentou 50% desde 2013; especialistas alertam que o porte dos grupos vai depender da habilidade dos líderes de tomar decisões

Empresas em todo o mundo estão aumentando o número de funcionários que se reportam a cada liderança. A ideia é eliminar camadas de gerência intermediária e acelerar a tomada de decisões. A análise acaba de ser divulgada pela Gallup.

De acordo com estudos da firma de pesquisas, a quantidade média de pessoas subordinadas a gerentes nas organizações subiu de 10,9 em 2024 para 12,1, em 2025. O salto representa um aumento de quase 50% no tamanho das equipes desde que a Gallup começou a fazer a medição, em 2013.

Mesmo com a alta na força de trabalho, o monitoramento revela que uma minoria de times grandes está elevando a média de componentes, enquanto a maioria dos gerentes ainda lidera equipes consideradas pequenas.

Os números mostram que aproximadamente dois terços (66%) das chefias gerenciam menos de dez funcionários, enquanto 37% supervisionam menos de cinco. Cerca de um em cada cinco gerentes (22%) tem de dez a 24 subordinados diretos e apenas 13% supervisionam 25 ou mais empregados.

Outra análise da Gallup, com 92,2 mil equipes de diferentes portes em 104 organizações em 46 países, sinaliza que as competências da gerência podem influenciar “fortemente” a proporção e o engajamento do time.

O estudo considera equipes pequenas como as compostas de quatro a nove funcionários; as médias com dez a 19; e os times grandes, com 20 ou mais profissionais.

Em resumo, para os conjuntos de pequeno e médio porte, o maior engajamento dos funcionários está associado a aspectos de bem-estar no ambiente de trabalho. Nas equipes grandes, outros fatores entram em jogo, como o tipo de trabalho realizado e as oportunidades de colaboração entre os colegas.

“O sucesso de qualquer alteração nas medidas das equipes depende da capacidade do gestor de lidar com isso”, conclui o documento. Alguns gerentes lideram times maiores com eficácia e outros têm um melhor desempenho com menos subordinados diretos, assinala.

“No geral, a maioria dos gerentes continua responsável por equipes pequenas, com uma média de seis componentes”, aponta o relatório. “Ao mesmo tempo, os times maiores estão se tornando mais comuns e podem funcionar quando as lideranças têm as competências adequadas para conduzi-las.”

Gestão eficiente

Na avaliação de Dan Porto, sócio e diretor de desenvolvimento de liderança e equipes da empresa de educação corporativa Crescimentum, não há um “tamanho ideal universal” para um time de trabalho.

“O porte certo depende da complexidade da tarefa, da maturidade do time e do quanto o líder precisa estar presente para garantir decisões”, explica. “O que vale é separar duas coisas: gestão e liderança.”

Para o especialista, “gestão é escala” e inclui processos, metas, indicadores, prioridades e acompanhamento de ações. “Isso pode ser ampliado com tecnologia e inteligência artificial [IA], usando automações, ‘dashboards’ [painéis de controle] e rituais de trabalho bem desenhados. Então, dá para fazer gestão de times maiores com eficiência”, garante.

Mas a liderança não escala da mesma forma, pondera. “Liderança é sobre pessoas, confiança, motivação, desenvolvimento e cuidado. Isso exige presença”, diz. Se o gestor não consegue manter conversas relevantes, fazer reuniões 1:1 (individuais) com consistência ou garantir pessoas-chave para sustentar aspectos como a cultura organizacional, o time está superdimensionado, analisa.

“O melhor tamanho de equipe é aquele em que o líder consegue manter a execução e o engajamento sem virar um gargalo, sem perder a qualidade de decisão ou deixar a cultura de lado”, resume.

Visão estratégica

Emília Velloso, professora na área corporativa da The School of Life Brasil, chama a atenção para as competências da chefia que serão necessárias para cada força de trabalho.

“Gestores de equipes pequenas devem atuar com ‘proximidade’, escuta ativa e acompanhamento individual, vínculo fundamental para manter o desempenho, além de mostrar capacidade de desenvolver pessoas, com feedbacks”, enumera. “Nas equipes grandes, precisam ter visão sistêmica e estratégica para enxergar o todo; estruturar processos, saber organizar prioridades e alinhamentos, a fim de evitar ruídos.”

A estudiosa destaca ainda o prejuízo da falta de comprometimento das equipes – de qualquer tamanho – nos resultados das empresas. “O engajamento global caiu para 21% em 2024, dois pontos percentuais a menos na comparação com 2023”, aponta ela, citando um estudo da Gallup. “Essa queda custou à economia mundial cerca de US$ 438 bilhões em perda de produtividade.

Por isso, continua Velloso, é essencial melhorar os fatores que impactam no engajamento, como a qualidade das relações de confiança, o reconhecimento, a autonomia nas tarefas e a segurança psicológica. “Quando pilares importantes não estão presentes no ambiente de trabalho, o desengajamento deixa de ser um tema subjetivo e vira um risco operacional”, argumenta.

Novas direções

Porto e Velloso concordam que o modo de comandar equipes também mudou nos últimos anos.

“Saímos de um modelo de gestão de ‘comando e controle” para um de liderança positiva, baseado na construção de confiança, clareza de propósitos e autonomia”, diz a professora da The School of Life Brasil. “O líder deixa de ser um controlador ou cobrador de entregas e passa a criar condições para um desempenho saudável, em que o colaborador encontra sentindo no que faz.”

Na opinião do sócio da Crescimentum, o que faz a diferença nos expedientes hoje não é apenas entregar resultados com os times, mas manter boas doses de pertencimento, aprendizagem e performance em cenários de pressão e mudança contínua. “Isso faz com que o papel do líder de equipes seja mais de um facilitador do que de uma figura ‘diretiva’, que determina os caminhos a seguir.

Nova norma NR – 1, que avalia riscos psicossociais no trabalho, passa a notificar organizações a partir de maio deste ano

Em vigor desde maio do ano passado em caráter educativo, a Norma Regulamentadora 1 (NR – 1), que inclui explicitamente em seu texto os riscos psicossociais relacionados ao trabalho – como assédio e sobrecarga -, passa a ter fiscalização e eventuais multas a partir de maio deste ano.

Em paralelo, o Ministério Público do Trabalho (MPT) prepara uma ação que deve afetar, em um primeiro momento, as empresas com os maiores índices de afastamentos de trabalhadores relacionados a transtornos ligados à saúde mental e comportamental. Entre eles, ansiedade e depressão.

“De acordo com a base de dados do INSS, conseguimos ter parâmetro das empresas com os maiores índices de afastamentos”, afirma o procurador do trabalho Raymundo Lima Ribeiro Júnior, coordenador nacional de Defesa do Meio Ambiente do Trabalho e da Saúde do Trabalhador e da Trabalhadora (Codemat) do MPT. O objetivo da ação, ele explica, é investigar as causas dos afastamentos nessas empresas, checar se eles têm relação com o setor, as atividades exercidas pelos profissionais ou a gestão organizacional e, se for o caso, notificar as companhias exigindo providências para criar um ambiente mais favorável à saúde mental.

Com a mudança no texto da NR – 1, passam a ser avaliados, além dos riscos físicos, químicos e biológicos que o ambiente de trabalho proporciona ao trabalhador, também os riscos psicossociais.

O texto da norma não traz clareza sobre os parâmetros que serão utilizados pelo órgão fiscalizador para avaliar tais riscos, mas especialistas ouvidos pelo Valor sinalizam o que as empresas podem fazer para se prevenir de possíveis autuações. “[O aspecto] fator psicossocial entra em uma zona um pouco nebulosa”, afirma Rogério Muniz de Andrade, médico chefe da seção técnica de doenças do trabalho do Hospital das Clínicas da Faculdade de Medicina da USP e professor do curso “NR-1: Gerenciamento integrado de riscos com ênfase em fatores psicossociais e organizacionais”, do Insper.

Andrade exemplifica. “[Mensurar] carga horária excessiva, por exemplo, é algo mais fácil de o auditor fiscal do trabalho verificar, há parâmetros objetivos”, diz. “Mas como fazer a avaliação se o trabalhador está sendo mal tratado?”, questiona.

Entre os aspectos que levam a transtornos de saúde mental do trabalhador estão excesso de pressão, metas inalcançáveis e ambientes tóxicos. A questão é como medi-los. O Ministério do Trabalho e Emprego (MTE) lançou o “Guia de informações sobre os fatores de riscos psicossociais relacionados ao trabalho”, que traz conteúdo sobre as exigências da NR-1, mas sem especificar quais métricas serão usadas na fiscalização. Diz, entre outras coisas, que “os fatores de risco psicossociais estão relacionados diretamente com a organização do trabalho”. “A crítica da classe patronal é que o guia não tem instrução [específica], é genérico, não fala ponto a ponto como o auditor vai se comportar em relação à NR”, diz Andrade.

Na listagem exemplificativa de fatores de riscos psicossociais do guia constam aspectos como “má gestão de mudanças organizacionais”, “falta de autonomia” e “excesso de demandas no trabalho”.

Nesse sentido, o que Andrade recomenda é que as empresas façam, de antemão, um mapeamento dos possíveis riscos psicossociais que seus ambientes de trabalho impõem aos funcionários – mesma recomendação de Ribeiro Júnior, do MPT. Esses possíveis riscos precisam estar documentados no Programa de Gerenciamento de Riscos (PGR), um conjunto obrigatório de procedimentos e medidas para empresas no Brasil que visa identificar, avaliar, controlar e mitigar riscos ocupacionais. “Preparem um dossiê com uma parte documental que seja autoexplicativa”, recomenda a advogada Vanessa Sapiência, diretora de compliance e novos negócios no Pellegrina & Monteiro Advogados.

“Controlar os riscos psicossociais [relacionados ao trabalho] envolve uma série de medidas”

— Raymundo Júnior

Identificados os riscos, é preciso montar um plano de ação para mitigá-los – e documentar todas as iniciativas tomadas. “A empresa deve construir prova para que possa se salvaguardar em caso de eventual ação”, recomenda Sapiência. Aqui entram canais de denúncia a situações de assédio, procedimentos tomados quando as denúncias são feitas, conscientização da liderança para fazer um tipo de gestão que preserve a saúde mental do trabalhador, revisão de metas abusivas, campanhas sobre as causas do adoecimento mental, entre outros aspectos. “A organização do meio ambiente do trabalho cabe à empresa. Ela precisa saber se tem gerente trabalhando com rigor excessivo, se há assédio”, ressalta Ribeiro Júnior.

Ele recomenda expressamente que nessas avaliações de riscos para o PGR os trabalhadores sejam ouvidos pela empresa. “Controlar os riscos psicossociais envolve uma série de medidas”, diz Ribeiro Júnior. “E cada empresa tem que adotar suas estratégias.”

Estudos mostram os efeitos de tais ações. Análise com 320 pessoas da plataforma de diagnóstico de riscos psicossociais Flora Insights, por exemplo, mostrou que a adequação do tempo de trabalho está associada a uma redução de 25% nos níveis de exaustão.

Andrade menciona que um caminho para as empresas é rodar entre os trabalhadores, periodicamente, ferramentas de avaliação de riscos psicossociais que medem aspectos como nível de estresse e bem-estar no ambiente de trabalho. A escolha de qual questionário usar, ele diz, fica a critério de cada companhia. “Depende se o perfil de funcionário da organização entende questionários mais complexos ou mais simples”, exemplifica. “A recomendação é que cada empresa veja o que está dentro da sua realidade e aplique [o instrumento] com periodicidade, porque o clima organizacional muda constantemente. Essa é uma das evidências para mostrar que a empresa está acompanhando o fator psicossocial. fiscalização vai averiguar isso, e checar se algo está sendo feito com os resultados obtidos.”

A previsão é que as fiscalizações tenham início em maio próximo, mas há pressão por um novo adiamento. “Ainda existe possibilidade de novo adiamento, pois continua um forte pleito em relação a isso”, afirma Sapiência.

A NR – 1 chega em um contexto de aumento dos afastamentos por transtornos de saúde mental e comportamental no Brasil. Em 2025, foram 546.254 afastamentos, segundo o Ministério da Previdência Social, ante 472.328 em 2024, quando o crescimento em relação ao ano anterior já havia sido de 66%.

Afastamentos por transtornos mentais somaram 546 mil em 2025, aponta Ministério da Previdência Social; aumento é de 15% em relação a 2024

Isolamento, tristeza, estresse e esgotamento. Para milhares de brasileiros, esses sintomas fazem parte do dia a dia no trabalho. A partir de 2026, porém, eles passam a ter outro peso: a atualização da NR-1 (Norma Regulamentadora 1) do Ministério do Trabalho e Emprego, transforma a saúde mental em obrigação legal e força as empresas a repensarem as relações de trabalho (e humanas).

A revisão das normas de segurança e saúde no trabalho, que entrará em vigor em 26 de maio deste ano, ocorre em um contexto de aumento dos afastamentos por transtornos mentais.

Levantamento realizado pelo Ministério da Previdência Social aponta que 546 mil trabalhadores foram afastados por transtornos mentais e comportamentais em 2025, um aumento de 15% em relação a 2024. O número é o maior em 10 anos.

Para Tatiana Pimenta, CEO da plataforma de saúde mental Vittude, a NR-1 representa um ponto de inflexão ao deslocar a saúde mental para o centro das empresas: “O foco deixa de ser apenas o cuidado com o indivíduo e passa a ser a prevenção dos riscos na organização do trabalho.”

Mudanças da NR-1
Segundo a especialista, entre as obrigações das empresas a partir de maio estão:

• Mapear e avaliar riscos psicossociais;
• Implementar medidas de prevenção e controle;
• Monitorar e evidenciar governança.

Apesar de as regras estarem postas, as empresas não podem tratar a saúde mental da equipe apenas como compliance, alerta Tatiana. Cuidar dos funcionários apenas como obrigação é uma linha tênue da NR-1.

“Quando a saúde mental é tratada apenas como compliance, o foco costuma ficar em evidências documentais, e não em efetividade das medidas de controle”, critica.

A quatro meses das atualizações da norma, as empresas correm para se adaptar às mudanças. A grande maioria delas (95%), contudo, ainda não está pronta. É o que mostra aponta a pesquisa Panorama da Saúde Emocional do RH, feita pela empresa de benefícios Flash com 889 profissionais de recursos humanos. Apenas 5% das organizações afirmam estar totalmente preparadas para atender às novas exigências da NR-1.

De acordo com o levantamento, 13% das empresas se consideram parcialmente prontas, 50% estão em fase de ajustes e 32% ainda não iniciaram preparativos.

Entre os desafios enfrentados pelas empresas está a capacitação de equipes (35%), estruturação e monitoramento de programas de saúde mental (13%) e custos de implementação (11%).

Segundo Isadora Gabriel, diretora de recursos humanos (CHRO) da Flash, as empresas entenderam que precisam olhar para os aspectos psicossociais dos colaboradores, mas precisam ir além. “Não queremos apenas remediar os problemas, e sim criar programas que promovam a saúde em diferentes aspectos: físico, mental e social. O objetivo é cuidar das pessoas de forma preventiva”, afirma a psicóloga.

Preparação a longo prazo

Sem saber que a NR-1 sofreria alterações, a Nestlé se preparou desde 2020. A gigante de alimentos e bebidas tem um aplicativo voltado ao bem-estar mental e oferece benefício de apoio psicológico aos funcionários. Este ano, essas iniciativas se estruturaram em um grande programa chamado “Parceiros do B.E.M.” (Bem-Estar Mental), com o apoio do Einstein Hospital Israelita.

O objetivo do projeto é capacitar os próprios profissionais da empresa para entender e acolher os colegas que sofrem de doenças mentais ou que estejam passando por momentos de tristeza. O investimento projeto é de R$ 1,5 milhão.

Na edição deste ano, cerca de 500 colaboradores se formaram em todo país, por meio de 40 horas de aulas on-line ao vivo com os especialistas do Einstein. Entre as disciplinas, estão burnout, liderança tóxica, riscos psicossociais, gestão de conflitos e gestão de crise emocional.