Quando se está cercado de notícias negativas, e diante de desafios financeiros e logísticos sem precedentes que se impõem a tantas empresas, fica difícil aconselhar alguém a pensar positivo. Muitos dos líderes com quem trabalhamos evitam enfatizar positividade e felicidade, especialmente em meio a uma pandemia global, temendo parecer que vivem fora da realidade e, assim, acabar atrapalhando, em vez de ajudar a equipe.

No entanto, resultados de uma pesquisa feita no sistema hospitalar de Iowa indicaram exatamente o contrário. Justamente durante tempos difíceis e desafiadores é que os líderes deveriam incentivar a positividade de forma ativa para ajudar a equipe a atravessar a tormenta.

Três anos atrás, o Genesis Health System, um complexo formado por cinco hospitais e um centro de saúde regional, não era lucrativo – uma realidade para muitos hospitais que estavam vivendo o nível de rentabilidade mais baixo desde a crise financeira de 2008. Sendo assim, pouco se falava sobre felicidade no trabalho, e Jordan Voigt, presidente do maior centro médico o grupo, o Genesis Medical Center-Davenport, estava diante de um enigma. Queria inspirar positividade na cultura da instituição, mas o centro médico estava prestes a passar por duas rodadas de demissões e reduções de custos em massa. Como se não bastasse, também estava em curso uma redução de jornada acompanhada de licenças.

Mesmo assim, ele sentiu que seria importante manter o foco na cultura da empresa, e concluiu que a positividade seria útil naquele momento crucial. Trabalhamos com a instituição para lançar uma série de medidas de psicologia positiva em um departamento de cada vez, com o objetivo de testar a eficácia do trabalho, em comparação com grupos que não haviam sido expostos a tais intervenções. Cada departamento definiu as próprias mudanças positivas em suas subculturas, como, por exemplo, praticar a gratidão, promover mais elogios e reconhecimento por parte dos gestores, e atitudes conscientes de gentileza por parte da equipe.

A cor “laranja” foi adotada para simbolizar as mudanças positivas. Por exemplo, em alguns departamentos, quando alguém retornava das férias, os colegas cobriam o escritório com mensagens de boas-vindas em folhas de post-it cor de laranja. A equipe da área de comportamento organizacional espalhou lagartas por todos os departamentos do hospital, esperou que elas se transformassem em borboletas, para então soltá-las em grupo, para representar a mudança. Quando mães davam à luz novamente, a equipe presenteava os irmãos mais velhos com sapinhos de pelúcia cor de laranja, chamados “bebês-Spark” (brilho), como um símbolo de gentileza por parte do departamento. Os funcionários recebiam um “Prêmio Spark” por espalhar felicidade quando praticavam um ato de gentileza. Ainda é possível encontrar fiapos cor de laranja e carrinhos de oxigênio da mesma cor em alguns departamentos.

Além disso, os líderes dos departamentos e suas equipes receberam a tarefa de avaliar de que forma poderiam mudar rotinas de trabalho para promover mais felicidade no ambiente, como começar reuniões com três pontos positivos, ou adotar programas de valorização e reconhecimento. Surpreendemos as equipes treinadas para poder testar de fato e em tempo real como os diferentes departamentos reagiriam aos contratempos.

Como pesquisadores da felicidade, já esperávamos que os departamentos expostos a intervenções tivessem reações melhores, mas nos surpreendemos com a extensão dessa melhora.

Entre as pessoas que ainda não haviam sido expostas a intervenção positiva, apenas 23% afirmaram ter ficado “expressivamente otimista no trabalho”. Esse número pulou para 40% após a participação no treinamento de cultura da psicologia positiva (medida seis semanas após a intervenção). Até mesmo no meio de uma massiva mudança organizacional, o número dos que disseram estar muito felizes no trabalho cresceu de 43% para 62%. O número daqueles que se sentiam “frequentemente” esgotados caiu de 11% para 6%. Aqueles que se diziam com “alto nível de estresse no trabalho” tiveram redução de 30% após participar do workshop sobre criação de mentalidade positiva na equipe. As conexões sociais também melhoraram. O número de participantes da pesquisa que afirmaram sentir-se “conectados no trabalho” passou de 68% para 85%. E isso aconteceu mesmo após o corte de pessoal, o que atingiu parte de seus colegas de trabalho e amigos.

Entre a parcela da equipe do hospital que não participou da intervenção, apenas 37% afirmaram que o Genesis estava na direção correta, em comparação aos 63% nos grupos que passaram pela intervenção. Imagine a metade das pessoas na sua equipe dizendo que a empresa estava na direção certa, mesmo em um momento marcado por tantos desafios.

Por que funcionou, e o que é possível aprender com isso? Muito já escrevemos sobre a eficácia das intervenções psicológicas positivas sobre o desempenho das pessoas; portanto, não repetiremos isso mais uma vez aqui. Mas, a seguir, daremos quatro dicas preciosas para líderes que queiram aprender como começar essa conversa.

O exemplo vem de cima

É comum vermos líderes que falam muito sobre o valor da mentalidade positiva e sobre as pessoas serem seus ativos mais valiosos, mas que faltam aos próprios workshops internos de liderança positiva com a justificativa de estarem ocupados demais. O que isso sinaliza para o restante da empresa é que uma cultura positiva é, na prática, uma prioridade menor do que na teoria. Como presidente do Centro Médico, Voigt fazia a abertura de todos os workshops pessoalmente. Fazia questão de acompanhar cada coleta de dados para avaliar o que funcionava e se deveria ou não ser mantido. Elegeu a felicidade como prioridade, o que deu destaque ao tema dentro da equipe. Este é o primeiro passo para líderes que queiram criar uma mentalidade positiva durante uma crise: dar o exemplo.

Incentive a conexão entre funcionários antes de pedir a mudança

Normalmente, ninguém faz mudanças positivas sozinho ou isoladamente. Uma mentalidade positiva no trabalho costuma ser um exercício coletivo, pois os comportamentos e atitudes ganham força quando acontecem em grupo. No Genesis, a ênfase dos workshops estava em desenvolver hábitos positivos, incentivar ideias de novas rotinas de trabalho e discutir a cultura em grupo. Isso permitiu aos participantes estar no controle de sua própria mente, rotinas e formas de trabalhar. Eles criavam novos roteiros sociais em tempo real e conectavam essas mudanças com algum propósito, verbalizando o impacto significativo que sua felicidade e positividade podem ter em seus pacientes. É imprescindível, primeiro, conectar as pessoas, para só então pedir que façam mudanças positivas.

Torne as mudanças uma rotina típica do modo de trabalhar

Como líder, não se limite a dizer à sua equipe: “Não se preocupe, seja feliz”; trabalhe com ela para criar padrões que reforcem o positivo. É difícil tentar novas formas de ser positivo justamente num momento de estresse. Portanto, é importante ter padrões regulares para manter a positividade, sem que seja necessário usar novos recursos intelectuais nesse período. Pode significar simplesmente tornar a comemoração uma rotina. Por exemplo, o departamento de endoscopia, que costumava ter uma taxa de vacância de 35%, passou a organizar almoços para reunir a equipe, e agora tem taxa de vacância zero há seis meses. Alguns líderes de departamento estabeleceram como rotina iniciar todas as reuniões com os integrantes da equipe mencionando alguma coisa pela qual sinta gratidão. Outros departamentos têm áreas onde as pessoas podem divulgar mensagens de agradecimento ou fotos de momentos de superação, para que funcionários ou pacientes que passem por ali recebam uma dose de positividade visual.

Acompanhe os resultados para fazer mudanças sustentáveis

Caso não sejam percebidas mudanças, ou se não houver dados que justifiquem determinada abordagem, uma mudança de cultura não será implantada. Se não testarmos o que funciona, perdemos a motivação para manter tal mudança de forma permanente ou prioritária.  Intervenções positivas costumam ser deixadas de lado em tempos difíceis, a menos que se tenha uma clara noção da conexão entre a energia necessária para manter aquela mudança e os resultados esperados com ela. No fim das contas, outras equipes ficaram sabendo dos resultados, e acabaram exigindo as intervenções também nas suas áreas.

As mudanças foram boas não apenas para os funcionários do hospital, mas beneficiaram também os pacientes. Os índices de experiência do paciente quase dobraram em 12 meses. Após a intervenção, o Genesis Medical Center-Davenport voltou a dar lucro, excedendo o orçamento operacional em 35% na primeira metade de 2019 e passando de um prejuízo operacional de US$ 2 milhões para lucro de US$ 8 milhões. Em 2019, o centro médico foi reconhecido pela Press Ganey como uma das instituições de saúde com maior melhoria de performance do país. E, nos seis primeiros meses do ano fiscal, teve aumento de US$ 15 milhões, ou 8,7% na receita operacional, com crescimento de apenas US$ 1,9 milhão, ou 1,1%, nas despesas. Em outubro de 2019, atingiu recorde histórico em receita bruta, com um total de US$ 114 milhões. E, tudo isso, em um momento em que grande parte do setor de saúde sofria uma retração.

Mesmo em circunstâncias difíceis, é possível criar uma mentalidade positiva na sua empresa, de forma a ajudar funcionários e clientes. Qual a melhor hora para começar a falar de positividade no trabalho? Pode ser agora mesmo.