Empresas à frente do seu tempo contam com líderes conectores, que atuam como ponte entre diversas áreas da empresa, construindo confiança, influência e comprometimento entre parceiros

A inovação depende cada vez mais de parcerias. Nenhuma equipe ou empresa isoladamente detém todas as capacidades, ferramentas ou autoridades necessárias para levar ideias do protótipo à escala. Mas, quanto mais a inovação depende da colaboração entre grupos e empresas, maior a probabilidade de que iniciativas estagnem ou até fracassem.

Um exemplo dessa relação está em artigo publicado no Harvard Business Review por Linda Hill, coordenadora do programa Leadership Initiative na Harvard Business School, Emily Tedards, doutoranda na área de comportamento organizacional, e Jason Wild, sócio da Paradox Strategies, com experiência como líder de inovação em empresas como Microsoft, IBM e Salesforce.

Vamos supor que Sarah, uma profissional de alto potencial, foi nomeada para liderar uma iniciativa estratégica de crescimento em uma grande empresa. Sua equipe, formada por estrategistas e talentos em digital e IA, criou o protótipo de um novo produto promissor que teve bom desempenho em testes.

Após três meses de trabalho intenso, a equipe de Sarah entregou o produto aos colegas de TI, marketing e outras áreas responsáveis pela implementação. Mas essas equipes enfrentaram dificuldades. O produto havia sido construído sobre uma plataforma tecnológica avançada, incompatível com os sistemas da empresa.

A novidade também havia sido projetada para atender a um segmento de clientes com os quais a empresa não tinha contato. Além disso, alguns líderes temiam que a inovação fosse incremental demais para ganhar espaço em um mercado em rápida evolução. Assim, a iniciativa, antes promissora, estava prestes a ser cancelada.

Esse tipo de evolução é comum, segundo os autores. Isso acontece porque escalar a inovação exige que parceiros colaborem entre si, mesmo que as prioridades, capacidades e restrições sejam divergentes.

Em sua pesquisa, eles perguntaram a executivos o que os impedia de lançar novos produtos e serviços, ou de implementar tecnologias para aumentar eficiência e receita. Nessas conversas, a dificuldade de trabalhar além das fronteiras organizacionais apareceu com frequência.

No melhor dos cenários, reunir múltiplos parceiros resulta em divergências ou concessões que levam a resultados medianos. No pior, desalinhamentos persistentes geram conflitos profundos, disputas políticas internas, perda de ritmo e até de credibilidade. Ou seja: oportunidades se perdem e investimentos são desperdiçados.

Quem pode salvar a inovação?

Vivemos uma era em que os líderes estão tendo que gerenciar e integrar equipes compostas por pessoas de diferentes gerações

“Está errado ou só não é do meu jeito?”

A pergunta feita por Carolina Resuto, coordenadora da Comissão de RH do SETCESP e gerente administrativa e financeira da NSLog, chamou atenção entre os participantes do Fórum ‘Novo RH no Transporte‘, realizado no dia 24 de julho, na sede do SETCESP.

Em meio às discussões sobre o papel das lideranças no cenário atual, a coordenadora trouxe à tona uma provocação que muitos gestores preferem evitar: o choque entre gerações dentro das empresas.

“Como posso tornar minha empresa interessante para as novas gerações?”, questionou também. Em sua visão, os jovens profissionais de hoje não seguem comportamentos por pura obediência, mas se perguntam, questionam e querem entender o porquê das coisas. Mais do que cargos ou salários, buscam propósito, e isso exige um novo olhar das lideranças tradicionais.

Resuto, que recentemente assumiu a gestão da empresa familiar, contou que durante muito tempo enxergava de forma exagerada os aspectos negativos do modelo de gestão de seu pai. “Eu estava focada nos processos, enquanto via meu pai no pátio, conversando com funcionários aqui e ali, achava aquilo perda de tempo. Só depois percebi o valor daquela escuta ativa. O que ele fazia, sem notar, era construir pertencimento”, refletiu.

E foi justamente essa atenção às pessoas, que ela reconheceu como um dos maiores legados do seu pai. “O que eu não sabia é que; parar e escutar cria laços. E é isso que a geração dele valoriza: ser ouvida”, concluiu.

Choque de gerações

Com o aumento da expectativa de vida e as dificuldades para o acesso à aposentadoria, os profissionais estão trabalhando por mais tempo. Por sua vez, os programas de incentivo do governo abrem portas do mercado de trabalho aos mais jovens.

Assim, a grande maioria das empresas da atualidade, incluindo as de transporte, convivem com pelo menos quatro gerações diferentes no mesmo ambiente:

• Geração Baby Boomer (nascidos entre 1946-1964)
• Geração X (1965-1980)
• Geração Y ou Millennials (1981-1996)
• Geração Z (1997-2012)

Juliana Park, headhunter e especialista em recrutamento e liderança, comenta que a entrada da geração Z no mercado profissional trouxe um choque de realidades e expectativas com relação ao que o trabalho pode proporcionar.

“Depois da pandemia temas como burnout e bem-estar ganharam amplitude. A nova geração não quer o modelo de vida dos pais: considerados sem muita vida social, estressados e com problemas de saúde. Eles não estão dispostos a se sacrificar pelo trabalho”, afirma.

A especialista comenta que millenials e principalmente a geração Z ressignificaram o que esperam da vida, e atualmente, lideranças e empresas precisam estar dispostas a oferecer benefícios diferentes. O que conta não são só valores, mas também flexibilidade.

Para trazer um quadro mais detalhado das diferentes gerações, Sonia Maluf, consultora organizacional, explica que: “baby boomers e a geração X, possuem um perfil menos agressivo e são mais resilientes. Enquanto a geração Y, entre 20 e 40 anos de idade, arrisca mais e são mais críticos também. Já a geração Z, que nasceu na era digital, chegou ao mercado profissional totalmente conectada”.

“A recente geração chega ao mercado de trabalho com todas as facilidades que a tecnologia proporciona. Virtualmente, eles possuem soluções sensacionais, mas muitas vezes encontram dificuldades em se comunicar e por isso, são pouco compreendidos. Costumam ser pouco insistentes. Ao se cansarem, simplesmente, vão em busca de outras oportunidades”, relata.

Sérgio Povoa, diretor de recursos humanos da Jamef Transportes, conta que imaginar a entrada da nova geração no mercado de trabalho foi muito mais assustador do que de fato ocorreu.

“Tínhamos receio.  Sem dúvida, é uma geração diferente, mas não tão distante dos padrões aceitáveis. O aprendizado precisa vir dos dois lados. Não é uma via de mão única, é mão dupla. É justamente dessa troca que nasce a verdadeira riqueza no ambiente de trabalho”, considerou.

Para Maluf, ao mixar os talentos de cada geração em sua equipe, os líderes devem levar em conta as características essenciais de cada perfil profissional, respeitando as diferenças e motivando os colaboradores na busca por resultados.

“Quebrar resistências é um trabalho de conscientização. Empresas que são muito fechadas poderão ver, em pouco tempo, seus resultados impactados pela falta de inovação”, avisa a consultora.

“Não é eleger nenhum modelo de gestão X, Y ou Z. O líder terá de construir algo em conjunto”, complementa Park. Apesar das diferenças, para ela, a colaboração entre as gerações pode produzir benefícios significativos. “Sem dúvida, os mais experientes no trabalho podem atuar como mentores para os jovens talentos”.

Especialistas em RH defendem que ambientes de trabalho que investem na conexão líder-liderado estimulam a produtividade e a retenção de talentos

Na sua empresa, as lideranças têm “sintonia” com as equipes? De acordo com estudos das pesquisadoras americanas Lisa Zigarmi, psicóloga organizacional, e Stella Grizont, especialista em engajamento, essa habilidade de contato das chefias, apesar de poderosa, ainda é considerada rara na alta cúpula.

Para a dupla, que acaba de assinar um artigo sobre o assunto na “Harvard Business Review”, veículo sobre temas ligados à liderança, a conexão verdadeira acontece quando o líder “percebe, escuta e sinaliza para o funcionário: ‘eu vejo e entendo o seu trabalho. Você está seguro aqui.”

Chefias que estão longe de adotar essa abordagem podem “praticá-la” em etapas, como definir uma intenção nas relações e manter curiosidade sobre os outros. “São gestos que, em um mundo cada vez mais caótico, podem fazer a diferença entre o desengajamento e a resiliência dos times”, assinalam.

Zigarmi diz que, ao contrário das demandas tradicionais da liderança – como oferecer conselhos e buscar soluções – a sintonia com os liderados consiste em “estar com as pessoas”, ao invés de apenas “consertar” uma situação momentânea no ambiente de trabalho.

É a arte da presença plena e sem julgamentos, explica a especialista, que atua como coach executiva para empresas da lista Fortune 500. “Líderes que se sintonizam com os colegas não tentam mudar as emoções, eles as reconhecem”, diz. “Pesquisas mostram que o apoio da liderança pode transformar drasticamente a forma como os funcionários atravessam dias estressantes no trabalho”.

Fora do divã

Grizont, por sua vez, lembra que o chefe não precisa agir como um terapeuta por 24 horas. “Mas não pode se dar ao luxo de ignorar os sentimentos dos funcionários”, pondera. “Emoções negativas impactam a produtividade e o desempenho, e a maneira como a liderança reage à frustração ou à sobrecarga dos empregados é mais importante para a operação do que se imagina.”

De acordo com dados da firma de pesquisas Gallup de fevereiro de 2025, 52% dos profissionais nos Estados Unidos sentem muito estresse, 44% estão preocupados, 24% se consideram tristes e 22% relatam sentimentos como raiva.

Quando os times percebem que os líderes se preocupam com o seu bem-estar emocional, ficam mais engajados, afirma Grizont, também autora do livro “The Work Happiness Method – Master the 8 Skills to Career Fulfillment” (“Método de Felicidade no Trabalho – Domine as 8 Habilidades para a Realização Profissional”, do inglês, Ed. Balance, 224 págs). “Na verdade, parecem mais propensos a apoiar a organização e ter um desempenho melhor.”

Na nossa experiência de trabalho com grandes corporações, líderes que conseguem se conectar bem com as equipes se surpreendem com os resultados alcançados e relatam a redução da “reatividade” entre os liderados, avaliam. “A resistência às tarefas dá lugar a possibilidades”, concordam as estudiosas. “E aquele isolamento observado em alguns colegas pode virar um sentimento de pertencimento à empresa.”

Barreiras à vista

Na opinião de Grizont, os gestores que têm dificuldade de estabelecer uma “intimidade profissional” com os subordinados são “bloqueados” por cinco fatores:

– Falta de modelos

“Muitos líderes nunca vivenciaram situações de escuta ou isentas de julgamentos com antigos chefes e, por isso, não sabem como oferecê-las aos outros”, explicam.

– Instinto de resolução

“Gestores são treinados para resolver problemas, não o desconforto dos outros”, assinalam. No entanto, os funcionários podem precisar de auxílio a qualquer momento, garantem.

– Falta de tempo

Alguns dirigentes acreditam que perseguir a sintonia é apenas uma “distração” nos expedientes, avaliam. “Na realidade, a ação facilita o trabalho diário ao dissolver resistências, aumentar a confiança interpessoal e destravar a produtividade.”

– Cansaço

Os gerentes não vão conseguir “baixar a guarda” com os funcionários se estiverem presos em ciclos crônicos de estresse. “Cargas de trabalho implacáveis e históricos de traumas profissionais podem mantê-los em estado de alerta, de fuga ou paralisia, dificultando a capacidade de dar atenção às emoções alheias.”

– Muita comunicação digital

Ferramentas como o Slack, e-mail e mensagens instantâneas podem brecar os avanços de uma aproximação mais orgânica. “A força da presença física do chefe junto ao time é difícil de ser substituída por palavras”, anotam.

Lugar de fala

As pesquisadoras reconhecem que muitos líderes também não sabem “a hora certa” para afinar a sintonia com as equipes.

“Descobrimos que o momento ideal é durante conversas individuais, quando a liderança sente que alguém está emocionalmente sobrecarregado – dominado pela frustração, tristeza, raiva ou ansiedade – ou parece desligado”, relata Zigarmi. “É como se chefe e o subordinado estivessem vivendo em mundos diferentes”, diz. “Este é o momento para o líder marcar presença”.

Durante a conversa, aplique frases como: “estou aqui com você”, “você não está sozinho nisso” ou “diga-me o que está acontecendo”, sugerem. “Liberte-se da pressão de ter respostas imediatas. Sua presença pode ser suficiente.”

2. Opte pelo “modo” calmo

O nosso estado emocional é contagioso, afirmam. “Se você estiver tenso ou apressado, os funcionários perceberão”, assinalam. “A sintonia exige que o líder seja calmo o suficiente para refletir sobre experiências relatadas pelos subordinados.”

3. Mantenha a curiosidade

Entre na conversa aberto, sem suposições, orientam. “O trabalho do líder é entender, não impor uma perspectiva”, afirmam. “Pergunte ao liderado: ‘o que está sendo mais difícil para você agora?’.”

4. “Escute e fale” com o corpo

A sintonia não se resume a ouvir, mas absorver a imagem completa de uma circunstância que precisa de empatia.

“Preste atenção ao tom da voz e à linguagem corporal que você vai transmitir”, orientam. “Quando os funcionários se sentem ouvidos, ficam mais tranqüilos para seguir em frente com a conversa.”

Na visão das especialistas, é indicado que o líder acene com a cabeça ao escutar, mantenha um “contato visual suave” e recorra a frases-chave como “parece que você está se sentindo frustrado… conte-me mais sobre isso”. Também evite interferências como “sei exatamente como você se sente” (quando você não sabe) ou “olhe para o lado positivo”, minimizando algo sério, destacam.

5. Aposte na reflexão

À medida que as emoções se acalmam, ajude os funcionários a refletirem sobre os próximos passos a tomar. “Isso reforça a capacidade deles de se autorregularem e resolverem mais problemas”, argumentam. “Diga: ‘parece que a sua energia mudou’ ou ‘como se sente agora?’.”

Para concluir a questão em pauta, fale ainda: ‘obrigado por compartilhar isso comigo’ ou ‘é importante para mim saber sobre os seus sentimentos no trabalho’, detalham. “As mudanças de atitude observadas no funcionário logo depois podem valer como um feedback sobre o seu poder de sintonização.”

Postura e empatia

Um dos papéis da liderança é fazer conexões entre os desejos individuais do quadro e as metas da empresa, explica Maria Eduarda Silveira, sócia-fundadora da Bold HRO, consultoria de recrutamento e desenvolvimento organizacional.

“É necessário conhecer as pessoas que trabalham com você, conhecer os fatores motivadores [da função], aonde querem chegar e dar feedbacks”, diz ela, ao Valor. “A sintonia é baseada numa relação de confiança, mas isso não significa ‘virar amigo’ ou criar um ambiente apenas de intimidade pessoal.”

Muitos líderes têm receio quando falamos sobre a necessidade de fixar relações mais próximas no expediente, com medo do liderado confundir a troca com amizade ou não entendê-los quando for preciso ser um pouco mais duro nas ações, relata.

A consultora destaca que é natural ter conversas difíceis para melhorar o desenvolvimento de todos. “Mas, é preciso estar atento para que não se crie uma barreira que impeça uma liderança efetiva, apenas por receio de se conectar”, aconselha. “Dificilmente, sem uma conexão, conseguiremos compreender o outro e executar uma gestão eficaz.”

Trata-se de ser empático e proporcionar um ambiente seguro, continua. “Não adianta pedir ‘confiança’ para o liderado se ele não tem espaço para falar ou se a chefia reage mal ao que é trazido à mesa.”

Silveira diz que a necessidade de investir nas ligações com os funcionários deve escalar com a chegada das novas gerações aos escritórios. “Os jovens exigem dos líderes mais comunicação e feedbacks freqüentes”, avisa. “Querem sentir que estão evoluindo e que o trabalho deles é valorizado.”

Ao mesmo tempo, continua a especialista, a disponibilidade das chefias à uma maior comunicação pode impactar as taxas de retenção nas organizações, acrescenta. “Um dos principais motivos pelos quais as pessoas deixam os empregos é porque não têm um bom relacionamento interpessoal na companhia, principalmente com as lideranças”, afirma. “Como diz uma máxima do mercado, ‘as pessoas não deixam a empresa, deixam seus líderes’.”

Sem formalidades

Na avaliação de Rui Carvalho, diretor de recursos humanos, saúde e segurança da Tereos, multinacional francesa do setor de açúcar e etanol, para que a integração profissional aconteça de maneira fluida e responsável, é preciso que seja cultivada como um compromisso mútuo, com diálogo e complementaridade.

“Um dos fatores que mais travam o líder na construção dessa interação é o excesso de formalidades para as trocas e conversas”, diz. “Como fazer apenas reuniões agendadas ou feedbacks uma vez ao ano.”

Carvalho diz que cada cenário de aproximação exige um tratamento diferente mas, muitas vezes, um café, um almoço ou uma conversa no corredor são capazes de provocar entrosamento. “[São movimentos] que podem resolver um entrave antes que ele vire algo grave, que somente será endereçado meses depois, em uma reunião formal de feedback”, avalia.

Durante o bate-papo, acrescenta ele, saber escolher o “tom” do encontro é crucial. “A conversa deve se concentrar na tarefa, ação e resultado esperado”, ensina. E usar exemplos claros [do que precisa ser feito] e as maneiras de alcançar melhorias, sugere. “O líder precisa conduzir diálogos em que todos ‘saiam’ melhores das reuniões ou, pelo menos, com bons insights e reflexões.”

O executivo alerta que a falta de transparência nas ações cotidianas e o não reconhecimento dos liderados podem fazer com que a chefia perca “o fio condutor” com a equipe. “São atitudes que geram insegurança e descontentamento e deixam os colaboradores desengajados”, diz.

Gestão humanizada

Reynaldo Gama, CEO da HSM, de educação corporativa, e da Singularity Brazil, braço nacional da universidade do Vale do Silício (EUA), lembra que reforçar os laços entre as equipes cria um ambiente mais propício à inovação.

“Um liderado que compartilha da mesma visão do líder não é apenas um executor de tarefas, mas um cocriador”, defende. “Ele se engaja ativamente nas tarefas e contribui para transformar projeções em realidade.”

Gama acredita que o maior obstáculo para solidificar as relações nasce da incoerência entre discurso e prática. “Quando o gestor não lidera pelo exemplo, gera ruído, insegurança e desconexão”, afirma. “E isso se agrava em cenários de pressão. Se a equipe não sente segurança na chefia, as entregas caem e o clima no ambiente de trabalho se desgasta.”

Uma das boas práticas sugeridas pelo executivo, que se reporta ao conselho e ao comitê executivo das empresas que comanda, é compartilhar vulnerabilidades. “É uma atitude que não enfraquece a liderança”, garante. “Pelo contrário, humaniza e ‘encurta distâncias’, gerando conexões reais.”

Estudo global com 2,2 mil funcionários indica cinco práticas para melhorar o desempenho das companhias; três dizem respeito à gestão de pessoas

Entre as cinco práticas consideradas como as mais importantes para melhorar o desempenho das empresas, a maioria (três) está ligada à gestão de pessoas. O restante diz respeito à satisfação dos clientes e avanços tecnológicos.

É o que garante uma análise da McKinsey&Company a partir de duas pesquisas que investigam em que medida as organizações adotam ações que contribuem para a excelência operacional.

O primeiro estudo ouviu mil funcionários de companhias na América do Norte, Europa, Ásia-Pacífico e América Latina. O grupo foi dividido igualmente entre líderes seniores, definidos como executivos das diretorias, e funcionários ou gerentes de nível médio.

O segundo levantamento envolveu 1.225 empregados em 15 corporações – 12 na América do Norte e três na América Latina. Cerca de 20% dos profissionais ocupam cargos de liderança.

“As pesquisas também constataram que as empresas não estão investindo o suficiente em algumas das práticas mais relevantes de gestão de pessoas, capazes de melhorar o desempenho operacional”, explicam Erik Schaefer, Joris Wijpkema e Richard Sellschop, sócios da McKinsey no Canadá e Estados Unidos, que lideraram o estudo.

De acordo com o levantamento, nas ações relacionadas ao capital humano, a política menos usada pelas chefias é o feedback atrelado ao desempenho profissional, ignorado por 42% das empresas. Na outra ponta, a diretriz mais adotada é o reconhecimento das realizações dos funcionários, não praticada por apenas 5% das companhias.

“É possível alcançar e manter a excelência operacional com agendas que melhoram os resultados”, garantem os pesquisadores. As cinco principais ações sugeridas são:

1. Reconhecer as conquistas das equipes

É fácil criar um programa de “funcionário do mês” ou distribuir brindes com o nome do empregado gravado, para comemorar marcos operacionais significativos, defendem os consultores.

“Uma empresa de tecnologia médica nos Estados Unidos desenhou um programa de reconhecimento que reforça os resultados obtidos pela excelência operacional”, diz Schaefer. “Os prêmios exaltavam conquistas individuais em áreas como qualidade, conformidade regulatória e atendimento ao cliente”.

A iniciativa é atualizada regularmente, em sintonia com as prioridades do momento do negócio, e se integra a outras frentes de capacitação e gestão do desempenho. “A ideia é que o reconhecimento se traduza em oportunidades de promoção e novas trajetórias profissionais”, explica.

2. Reforçar a relação entre trabalho e propósito

É possível “virar a chave” dos funcionários, ao destacar a conexão entre o que é realizado durante o expediente e uma visão mais ampla da importância das tarefas.

Na mesma empresa americana de tecnologia médica, campanhas de comunicação interna fortalecem a ligação entre o trabalho dos times e o propósito da companhia: melhorar a saúde da população.

As chefias também convidam clientes e pacientes para as plantas e escritórios da companhia. A ideia é que os funcionários possam ouvir, em primeira mão, como os produtos que desenvolvem transformam a vida das pessoas, relatam os pesquisadores.

3. Entender as necessidades dos clientes

“Em muitas empresas, os funcionários que não lidam diretamente com os consumidores podem ter uma compreensão limitada do que o público deseja”, alerta Wijpkema.

Pensando nisso, segundo o consultor, uma indústria química reservou investimentos para enviar supervisores de produção ao exterior e visitar clientes do setor agrícola.

“A experiência foi reveladora. Os clientes mostraram como algumas imperfeições dos produtos afetavam a produção e aumentavam os resíduos ambientais”, relata. “Ao retornarem, após terem visto de perto esses efeitos, os executivos empreenderam novos esforços para reduzir desvios nos padrões de qualidade.”

4. Utilizar ferramentas para deixar o desempenho “transparente”

Embora as empresas estejam cientes da eficácia da gestão visual no desempenho – os quadros brancos nas paredes, pintados com canetas coloridas, mostram há décadas o andamento dos projetos – a pesquisa da McKinsey&Company indica que apenas organizações de “performance excepcional” evoluíram em direção a recursos modernos de monitoramento.

Uma das empresas entrevistadas, segundo Sellschop, desenvolveu uma plataforma de alcance global, com informações em tempo real, sobre as principais métricas de desempenho. “Outras, incluindo uma latino-americana, compartilham os índices por celular, de modo que qualquer gestor, onde quer que esteja, consulte dados sobre vendas”, explica.

5. Redobrar o feedback

A maior lacuna que os estudos encontraram entre os gestores foi a escassez de feedbacks voltados para o desenvolvimento profissional, diz Wijpkema.

“Uma das corporações analisadas mantinha, há anos, uma cultura típica da gestão ‘de cima para baixo’, em que os feedbacks eram algo raro”, destaca. “A maioria dos funcionários só recebia um retorno durante as avaliações anuais e, mesmo assim, com pouco material que pudesse contribuir com o aprendizado e crescimento.”

Parte da transformação dessa empresa só começou quando a diretoria resolveu ensinar aos gerentes como fazer um feedback de qualidade, continua. “Assim, os times conseguiram se aprimorar e saber quais seriam, no futuro, suas possíveis trajetórias profissionais.”

Siga o líder

Lúcia Oliveira, coordenadora do MBA em gestão estratégica de pessoas da Fundação Getúlio Vargas (FGV), aponta que os profissionais costumar dar “o melhor” no ambiente de trabalho quando são valorizados e reconhecidos por suas contribuições.

“Isso depende, em grande medida, de líderes autênticos, que agem de forma ética e empática, com foco no desenvolvimento das equipes”, explica a especialista, ao Valor. “Exemplos de má liderança costumam gerar desengajamento e, no limite, a perda de bons profissionais.”

A “impressão” que os empregadores transmitem também pode influenciar o fluxo da produtividade, diz. “Os funcionários se engajam quando acreditam no propósito do negócio e percebem que a empresa se preocupa com os times, clientes e a comunidade”, analisa. “Companhias que colocam o lucro acima de tudo podem até ter resultados no curto prazo, mas não engajam”.

Outro tema ligado à performance das operações e que precisa ser mais debatido é o fim do home office, diz a professora. “Será que a qualidade do trabalho depende do local onde trabalhamos?”, questiona. “Apesar de muitas empresas estarem chamando os funcionários de volta aos escritórios, pesquisas mostram que esse não é o melhor caminho para melhorar os resultados dos negócios.”

Treinamento com prêmios

Para Samantha Salese, diretora de gente & gestão na Propay, empresa de serviços e tecnologias com foco em RH, incentivar os funcionários a elevar a excelência operacional envolve estratégias de comando e reconhecimento.

“A liderança tem um papel principal nesse processo”, ressalta a executiva. As chefias vão atuar desde a hora de contratar corretamente os talentos, passando por outras frentes de gestão, como a comunicação, ações de desenvolvimento e a delegação de tarefas, detalha.

Segundo a executiva, até durante os treinamentos corporativos, usados para incrementar competências e entregas, é possível envolver as equipes. “Desenvolvemos na nossa universidade corporativa uma plataforma de gameficação”, explica. “A regra é ‘cursou, acumulou moedas’ [bônus] que podem ser trocadas por produtos”, afirma. A lista de prêmios inclui kits para churrasco, mochilas e luminárias.

Salese também defende a organização de mais eventos “na firma”, que reforçam a cultura corporativa. “Poucas empresas consideram esse tema em seus orçamentos”, diz. “Eles estimulam a colaboração, humanizam a liderança e contribuem com um bom clima organizacional.”

Pergunte aos dados

Líderes que estão vendo o “ritmo” da empresa cair devem recorrer ao estudo de dados sobre produtividade, orienta Wilma Dal Col, diretora de RH do ManpowerGroup Brasil, de soluções para a força de trabalho.

“Realizar análises sobre os indicadores de desempenho e buscar feedbacks dos funcionários e clientes ajuda a identificar áreas problemáticas e possíveis melhorias”, sugere. “Estimular uma cultura de inovação em que os funcionários sejam encorajados a propor sugestões também é vital para a recuperação da eficiência.”

Dal Col ressalta que, em todo o processo de investigação de falhas e de busca de apoio entre os pares, o diálogo é essencial. “Promover um ambiente em que a comunicação é aberta e os colaboradores se sintam seguros para expressar ideias e preocupações gera um clima organizacional mais saudável e produtivo.”

Milena Bizzarri, diretora de RH na Forvis Mazars, rede global de serviços profissionais, ressalta ainda a importância de acompanhar as necessidades particulares dos times e descobrir o que traz, de fato, realização ao trabalho diário. “O gestor precisa entender o que instiga cada membro da equipe para que possam, juntos, entregar um bom trabalho e buscar satisfação naquilo que fazem”, aconselha.

1. Mantenha a calma e a clareza

Em momentos de incerteza, o primeiro passo é manter a calma. A pressão pode ser imensa, mas a maneira como um líder reage pode influenciar diretamente a moral da equipe. Em tempos de crise, um líder eficaz deve ser capaz de tomar decisões racionais e manter uma visão clara do que precisa ser feito, sem se deixar dominar pelas emoções. Ao permanecer tranquilo, você também transmite confiança à sua equipe.

2. Comunique-se de forma transparente e frequente

A comunicação é fundamental, especialmente durante uma crise. Mantenha sua equipe informada sobre a situação atual, as ações que estão sendo tomadas e os próximos passos. Seja honesto e transparente, mesmo quando as notícias não forem boas. A comunicação frequente ajuda a reduzir a ansiedade e a incerteza, criando um ambiente onde todos sabem exatamente onde estão e para onde estão indo.

3. Demonstre empatia e apoio

Em tempos de crise, as pessoas podem estar enfrentando desafios pessoais e profissionais. Como líder, é importante demonstrar empatia. Ouça suas preocupações, entenda suas dificuldades e ofereça apoio. Quando os membros da equipe sentem que seu líder se importa com seu bem-estar, eles tendem a se sentir mais motivados e leais, o que fortalece a coesão do time e melhora a produtividade, mesmo em tempos adversos.

4. Seja flexível e adaptável

Crises exigem flexibilidade. O que funcionava ontem pode não ser eficaz hoje. Bons líderes sabem que precisam ser adaptáveis e estar dispostos a mudar de estratégia quando necessário. Seja flexível em suas abordagens, reconhecendo que soluções criativas e novos métodos podem ser necessários. Incentive sua equipe a pensar fora da caixa e a colaborar para encontrar soluções inovadoras para os problemas que surgem.

5. Foco no longo prazo, sem perder de vista as necessidades imediatas

Embora seja essencial reagir às necessidades imediatas de uma crise, um bom líder também mantém o foco no futuro. Desenvolver uma visão de longo prazo, com planos para reconstruir e melhorar após a crise, é crucial. Isso pode ajudar a equipe a se manter motivada e com um objetivo claro, sabendo que, embora o momento seja difícil, há um plano para superar e crescer com a experiência adquirida.