Por Heitor Coutinho, professor da FDC

É de amplo saber que o conceito de estratégia (do grego stratègós: stratos = exército e ago = liderança) surgiu da guerra, mais precisamente da arte do general, e desde os anos 60 tem sido utilizado, de forma bem-sucedida, pela maioria das organizações. Seus pressupostos continuam a reverberar a clássica lógica da competitividade: é preciso reduzir o poder da concorrência e criar barreiras ao negócio. Da estratégia surgem as fontes de vantagem competitiva que, para serem sustentáveis no longo prazo, se estabelecem pelo posicionamento de mercado ou se baseiam em recursos, ambos raros, valiosos e difíceis de imitar.

Dessa explanação, pode-se assegurar duas decorrências. Primeiramente, a crível possibilidade de sustentação no longo prazo. Por isso as organizações realizam planejamento estratégico com visão de futuro distante. É concebível planejar estrategicamente um horizonte que se realizará, mesmo com alguns desvios. A expressão “planejamento estratégico”, utilizada, portanto, há mais de 50 anos, se tornou indivisível.  Assim como marcas que se tornaram sinônimo de produto, como a Gillette, estratégia sempre foi comumente traduzida por planejamento, embora sejam sujeitos absolutamente distintos.

A segunda decorrência vem da necessidade estratégica das organizações serem diferentes, únicas ao criar valor. Assim, para se obter vantagem competitiva é necessário criar mecanismos singulares de atuação para estar sempre protegido no ambiente competitivo e para manter atratividade no mercado.  Como numa guerra, estamos apartados de um lado, confiantes pela estratégia que nos diferencia e nos traz vantagens superiores na competição com os outros. O objetivo é vencê-los. Dessa forma, as empresas seguiram métodos prescritivos e avançaram adiante com o desafio da execução, não menos penoso, para fazer a estratégia funcionar na prática organizacional.    

Entretanto, já há algum tempo, é também de conhecimento amplo que o mundo dos negócios está se tornando mais imprevisível, pela incerteza dominante, complexo e, por vezes, dinâmico. Nada disso é prognóstico, é a pura constatação para um volume expressivo de setores econômicos em todo o mundo. A nova realidade que se configura nos traz dificuldades, uma vez que os desafios subiram de patamar e importantes mecanismos de gestão até então praticados, tendem a se tornar menos efetivos ou obsoletos, como o planejamento. Portanto, há muito para se aprender com a nova dinâmica dos negócios. Por outro lado, abre-se um vasto campo de oportunidades, que deverão ser capturadas por novos players, entidades econômicas ou por aqueles que tiverem agilidade.

São apropriadas as questões que sobressaem dessa reflexão e colocam em dúvida a efetividade e adequação das abordagens tradicionais. As empresas deveriam continuar sendo únicas, suportadas por suas capacidades e posicionamento? Deveriam permanecer atuando num único setor, competindo para vencer a concorrência? O que elas têm capacidade de oferecer aos clientes é o melhor para atender às suas necessidades? Ou existem outras formas que poderiam trazer melhores resultados?

Na verdade, nenhuma organização é uma ilha. Atuando sozinha ou numa composição em sua cadeia de valor, em ambientes de negócios caracterizado por arranjos fluidos e interativos, esse tipo de estrutura pode ter seu desempenho comprometido. Um ecossistema de negócios é uma comunidade econômica composta por um conjunto de serviços interconectados, permitindo que os usuários atendam a uma variedade de necessidades em uma experiência integrada, composta por diversos atores. Estamos falando de uma integralidade positiva, uma simbiose, com alto nível de agregação.

É hora de se libertar das estruturas tradicionais e olhar a organização como um componente de uma plataforma dinâmica de ativos valiosos, que pode ser composta de diferentes maneiras, de diferentes parceiros, setores e transações. Assim, as jornadas dos clientes poderão ser completamente repensadas e reformuladas. E sua estratégia de crescimento estará apoiada por um movimento consistente, de uma forma que não seria possível. O poder do ecossistema está no valor superior que ele gera, maior do que o valor combinado que cada organização pode contribuir individualmente.

As fronteiras claramente definidas pelas empresas estão desaparecendo. É preciso enxergar além de seus muros, pois a era dos ecossistemas de negócios já começou. E, para isso, as organizações necessitam saber quais aspectos elas podem abordar de forma autônoma e quais exigem cooperação para atender às necessidades do cliente em toda a extensão.

Nível de Novidade – O termo ecossistema vem sendo usado por organizações há mais de 20 anos. O que mudou foi a declaração explícita de organizações como orquestradoras ou players de ecossistemas inovadores, a maioria deles viabilizada pela transformação digital, como o Alibaba. A velocidade da criação de ecossistemas é outro aspecto a ser observado, assim como as novas formas de competição por meio desses, onde há disrupção e maior captura e criação de valor no mercado. Essas organizações têm adotado um conjunto diferente de regras. Em vez de cada empresa construir sua estratégia isoladamente, elas estão agindo com um mindset de cooperação e composição estratégica.  

Relevância técnica – Os ecossistemas estão enriquecendo a experiência de consumidores, clientes e de outros stakeholders. Essa configuração fortifica e dá consistência às estratégias, tornando-as mais valiosas.

Trata-se de uma perspectiva distintiva em muitos aspectos. É naturalmente mais dinâmica por ser coevolucionária, mais colaborativa, gera mudanças inesperadas, reversões e consequências não intencionais e aumenta a possibilidade de inovação conjunta para o mercado.

Conclusões

Os ecossistemas de negócios não representam o fim das estratégias clássicas, que são as mais adequadas para as organizações que estão em setores previsíveis e sujeitos à menor volatilidade.  Sua constituição pode acontecer tanto no ambiente real de negócios como no digital. Esse último tem alavancado substancialmente a possibilidade de conexão entre diferentes organizações, plataformas e sistemas.

Para que as estratégias sejam abertas e adaptativas aos ambientes dinâmicos é fundamental considerar a existência ou criação de ecossistemas no contexto dos negócios. Essa visão certamente irá revigorar a direção estratégica e seus modelos de negócio, que suportarão a inovação e o crescimento consistente das organizações.

Pesquisa após pesquisa, a execução de estratégias cuidadosamente desenvolvidas aparece como sendo um problema que parece fugir à solução por parte dos executivos. Eles admitem que não conseguem acertar. Uma coisa é desenvolver a estratégia na sala do conselho e outra muito diferente, é fazer com que ela funcione em todos os níveis da empresa.

Temos aqui um exemplo de uma empresa de petróleo e gás que vou chamar de Pacific. O problema na implementação começou quando o conselho e a equipe de executivos seniores viajaram para Hong Kong para um “retiro estratégico’’. Durante três dias esse grupo de seis integrantes da diretoria e oito executivos assistiram as apresentações, revisaram relatórios financeiros, e desenvolveram 26 “declarações estratégicas’’. Não usaram nenhuma abordagem teórica para desenvolver essas declarações, os detalhes foram simplesmente pensados pelo grupo ali reunido. Doze meses se passaram e o ponteiro que marcava o estágio da execução mal tinha se movido. Era o segundo ano seguido em que isso acontecia. O CEO decidiu que era hora de fazer alguma coisa – qualquer coisa.

Foi quando me contrataram como consultor em estratégias. Ao avaliar suas “estratégias”, pude perceber que eles usaram essa palavra livremente – não que isto não seja comum. Eram um misto de bons resultados que se esperava que acontecessem, por exemplo: “se tornar um operador de…” e de objetivos, por exemplo, “força de trabalho engajada…”. No entanto, em sua essência a lista era composta de descrições de programas em nível corporativo, como por exemplo, “formar alianças estratégicas com…”

A pergunta era: como a Pacific poderia avançar com esse material e alcançar resultados concretos no desempenho dos negócios? Eis aqui alguns princípios que me guiaram na tarefa de ajudar a Pacific com essa resposta.

Restrinja seu foco

O pesadelo recorrente da Pacific teve início na quantidade de declarações estratégicas que decidiu implementar. Ao avaliar as 26 declarações, pude perceber que demandavam muitos recursos e tempo para sua execução. Seria um trabalho hercúleo.

Lembrei-me de uma experiência de outro cliente. Durante o retiro estratégico, um dos gestores seniores falou: “Não sei porque fazemos isso. Todos os anos nos reunimos. Escrevemos todas essas coisas e raramente alguma coisa é feita.” Percebi essa sensação de desilusão e descrevi isso ao grupo da seguinte forma: “vocês se preparam para o fracasso”. Sugeri então, “é melhor ter como objetivo poucas coisas importantes para o ano e comemorar o sucesso quando forem alcançadas”

Dessa forma, o primeiro passo para a execução bem sucedida no caso da Pacific foi identificar três das 26 declarações estratégicas que eram as mais importantes para seu desempenho e focalizar nelas. As outras declarações seriam implementadas ao longo do tempo, mas não nos próximos 12 meses.

Não tente alcançar muito, nem dê chance ao fracasso. Quanto mais você tentar alcançar, menos vai conseguir.

Escreva as declarações no imperativo

Cada uma das três declarações precisou ser traduzida em ação. Assim, uma das primeiras coisas que fizemos foi desenvolver um plano de ação para absorver essas ações conforme foram sendo desenvolvidas nos workshops subsequentes.

O que é uma ação? Você pode pensar que a resposta é óbvia – mas não é. “Ação” é muitas vezes confundida com “atividade”.

Conforme mostrei às equipes, ações começam com um imperativo. “Treine a equipe no novo sistema de gestão de relacionamento com o cliente” é uma ação que pode ser atribuída a alguém para ser completada até determinada data. Por outro lado, usar o infinitivo como por exemplo “Treinar a equipe”, parece ser mais uma ação que acontecerá com o tempo. Não está endereçada a ninguém.

Atribua donos às declarações

A própria natureza das declarações estratégicas trabalha contra sua execução. São concebidas no nível organizacional, mas implementá-las envolve pessoas em departamentos específicos. Estamos pulando de um nível para outro. Considere essa declaração estratégica da Pacific: “Participar de licenças estratégicas de retenção e desenvolvimento.” Quando sentamos para abordar sua implementação, percebemos que três departamentos deveriam ser envolvidos – Jurídico, Financeiro e Operações.

Isso é um problema porque nenhum departamento é o “dono’’, ou seja, ninguém é responsável por garantir que a ação aconteça. Você pode dizer que o CEO é o dono da ação – como também é dono de todas as declarações estratégicas. Mas nesse caso, devido ao seu envolvimento em outros assuntos fora da organização, isso não era possível. Portanto a decisão tomada foi designar um “dono” para cada uma das três declarações estratégicas, escolhidos entre os chefes de departamento.

Esses “donos” respondiam diretamente ao CEO e eram responsáveis pela execução dessa estratégia. Por exemplo, “Administrar a saúde e a segurança em linha com as melhores práticas internacionais’’ dizia respeito aos colaboradores, de forma que foi designada ao RH.  O chefe de Operações se tornou o dono de “Participar de licenças estratégicas de retenção e desenvolvimento.”, e Operações ficou responsável por coordenar as contribuições feitas pelo Jurídico e Financeiro.

Faças as reuniões estratégicas separadamente

Assuntos estratégicos e assuntos operacionais sempre competem pela atenção dos executivos seniores. Se os problemas do dia a dia (operacionais) são pauta da agenda de uma reunião executiva juntamente com problemas de longo prazo (estratégicos), se você é o presidente, tente fazer de outra forma, ou o dia a dia terá procedência. Todos os gestores que conheço, sem hesitação, reconhecem esse problema.

Uma solução é criar dois calendários de reuniões para executar uma estratégia: um para revisões da operação e outro para revisões da estratégia.

A Bain de Michael Mankins sugere que as reuniões de operações deveriam acontecer uma vez por semana e as reuniões de revisão de estratégia deveriam acontecer uma vez por mês. À medida que a execução em cascata prossegue em uma empresa, as reuniões de execução podem acontecer com mais frequência. A Pacific optou por um calendário mensal para revisões de implementação para o nível executivo sênior.

Tenho dois outros clientes que separam as reuniões. Um é uma empresa pública na área de seguros, e outro, uma empresa privada de transportes. O COO da empresa de seguros relata que “percebemos que essa (conduzir reuniões separadas) é a única forma de manter a estratégia em andamento.” A empresa de transportes mantém “reuniões executivas’’ mensais ao nível do grupo. A Gerente Geral para a unidade de negócios de frete relata que essas reuniões são “voltadas para a estratégia’’. Para a sua unidade de negócios, ela realiza quinzenalmente, “reuniões de gestão’’ com foco operacional, e em cascata, reuniões semanais para agendar “a produção da semana’’.

Nomeie um monitor

Todos já ouvimos o dito popular “o que pode ser medido, pode ser feito’’. Bem, isso não é bem uma verdade. Números são importantes, sem dúvida nenhuma. Certamente colaboram para que as pessoas façam análises detalhadas, e devem ser usados em qualquer avaliação. No entanto, o que realmente nos move é a atenção que recebemos de outras pessoas – especialmente se essa atenção vem do nosso chefe. A estrutura hierárquica das organizações determina isso.

Podemos ver isso nas empresas. Se um gestor para de perguntar sobre os resultados de “melhoria na qualidade’’, por exemplo, e a equipe não ouve falar sobre isso nos últimos tempos, eles se voltam para outras questões de sua preferência, como por exemplo “resultado’’. Se essa falta de atenção se espalha, “melhoria na qualidade’’ desce na lista de prioridade de todos.

Para solucionar isso – e esse é um ponto vital – designe alguém com autoridade para chamar os donos das declarações para prestarem contas, consultando-os regularmente sobre o progresso da execução. No caso da Pacific, o papel de monitoramento recaiu sobre os ombros do COO – Chief Operating Officer – que conduziu as reuniões mensais de estratégia.

O desafio básico na execução de estratégias é traduzir ideias amplas sobre o que o faz competitivo no nível organizacional em ações concretas para o progresso no nível pessoal. Para enfrentar esse desafio de forma eficaz, siga estas regras simples que relacionei aqui.