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	<title>Arquivos empresa &#8211; SETCESP</title>
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	<description>Sindicato das empresas de transporte de SP</description>
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	<title>Arquivos empresa &#8211; SETCESP</title>
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		<title>A &#8220;Geração Z&#8221; e a empresa</title>
		<link>https://setcesp.org.br/noticias/a-geracao-z-e-a-empresa/</link>
		
		<dc:creator><![CDATA[Mariana Araujo]]></dc:creator>
		<pubDate>Thu, 20 Mar 2025 19:02:31 +0000</pubDate>
				<category><![CDATA[Motivação]]></category>
		<category><![CDATA[Notícias]]></category>
		<category><![CDATA[empresa]]></category>
		<category><![CDATA[geração Z]]></category>
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					<description><![CDATA[<p>A geração Z (abreviado gen-Z), é a definição sociológica da geração de pessoas nascidas, em média, entre a segunda metade da década de 1990 até o início dos anos 2010, mais especificamente, de 1997 a 2012.</p>
<p>O post <a href="https://setcesp.org.br/noticias/a-geracao-z-e-a-empresa/">A &#8220;Geração Z&#8221; e a empresa</a> apareceu primeiro em <a href="https://setcesp.org.br">SETCESP</a>.</p>
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				<div class="et_pb_text_inner"><p>A geração Z (abreviado gen-Z), coloquialmente chamada em inglês de zoomers, é a definição sociológica da geração de pessoas nascidas, em média, entre a segunda metade da década de 1990 até o início dos anos 2010, mais especificamente, de 1997 a 2012.</p>
<p>Essa geração, que já nasceu com um mouse nas mãos, é a primeira geração totalmente nativa digital. Para esses nativos, a vida tem que ser rápida, cheia de games interativos e com gratificação instantânea.</p>
<p>Nascidas e criadas, geralmente, em famílias pequenas, muitas vezes, filhos únicos, esses jovens, adolescentes até os 35 anos, não aprenderam a ter que “negociar” para obter o que desejam, como os nascidos em famílias maiores que tinham de negociar a hora do banho, a coxa do frango, a permissão para sair com amigos etc.</p>
<p>Também não aprenderam a conviver com dissabores, contrariedades, brigas entre irmãos, nem como se livrar das armadilhas de irmãos e primos invejosos. Isso tudo as fez egocêntricas, isto é, centradas em si mesmas.</p>
<p>A escola, sem saber muito como lidar com essa gente diferente, se tornou permissiva como os pais queriam, e mais desejavam se livrar dessas crianças e adolescentes o mais rapidamente possível, através da chamada “promoção automática.”</p>
<p>Agora essa geração precisa trabalhar para sobreviver e ganhar dinheiro para satisfazer seus desejos ilusórios muitas vezes realimentados pelas redes sociais onde todos só mostram sucesso, viagens, alegria e tudo o que possa fazer essa geração consumir. E agora?</p>
<p>São inúmeras os artigos em revistas de sociologia e antropologia que mostram que essa geração se sente desengajada, desmotivada, não vê nenhum propósito no trabalho e, ou são dispensadas rapidamente, ou mudam de emprego como se muda de roupa, em busca de um “emprego perfeito” que as motive, pague bem, seja leve, descontraído e tenha horário flexível.</p>
<p><strong>É obvio que dificilmente encontrarão esse paraíso trabalhista!</strong></p>
<p>Sem ter mecanismos mentais internos para enfrentar desafios (que nunca precisaram desenvolver) entram em depressão, burnout, se irritam e estafam por qualquer coisa e, o que é mais grave, buscam saídas nas drogas e até coisas piores.</p>
<p>Para complicar ainda mais o quadro para as empresas, a partir de 28 de maio de 2025, com a alteração da NR-1, do Ministério do Trabalho e Emprego, a saúde mental dostrabalhadores passará a ser tratada com a mesma relevância de outros riscos ocupacionais. A medida exige das empresas a atenção a fatores como assédio, burnout e estresse, ampliando a responsabilidade dos empregadores na proteção do ambiente de trabalho. Imaginem o que virá por aí para definir e tipificar o que seja “prevenir danos à saúde mental dos trabalhadores”.</p>
<p>O que a empresa poderá fazer na prática?</p>
<ul>
<li>Tomar mais cuidado ao recrutar e selecionar novos colaboradores;</li>
<li>Ter uma atenção preventiva em relação a colaboradores problemáticos, pessoas tóxicas etc.</li>
<li>Formar bem as lideranças em todos os níveis para detectar e evitar problemas futuros. Essas e muitas outras medidas a empresa deverá tomar para enfrentar mais este desafio.</li>
</ul>
<p>E as novas gerações acabarão tendo que aprender, pelo caminho da realidade concreta, a enfrentar os desafios do mundo do trabalho sem ilusões fantasiosas, com os pés no chão e a cabeça no lugar.</p>
<p>Pense nisso. Sucesso!</p></div>
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			</item>
		<item>
		<title>Sua empresa já fez o registro do seu domicílio judicial eletrônico?</title>
		<link>https://setcesp.org.br/noticias/legislacao/sua-empresa-ja-fez-o-registro-do-seu-domicilio-judicial-eletronico-2/</link>
		
		<dc:creator><![CDATA[Mariana Araujo]]></dc:creator>
		<pubDate>Tue, 28 May 2024 14:33:31 +0000</pubDate>
				<category><![CDATA[Legislação]]></category>
		<category><![CDATA[Notícias]]></category>
		<category><![CDATA[domicílio judicial eletrônico]]></category>
		<category><![CDATA[empresa]]></category>
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					<description><![CDATA[<p>O domicílio judicial eletrônico é uma ferramenta do “Programa Justiça 4.0”, que centraliza as comunicações dos processos enviados pelo Tribunais brasileiros em uma única plataforma digital.</p>
<p>O post <a href="https://setcesp.org.br/noticias/legislacao/sua-empresa-ja-fez-o-registro-do-seu-domicilio-judicial-eletronico-2/">Sua empresa já fez o registro do seu domicílio judicial eletrônico?</a> apareceu primeiro em <a href="https://setcesp.org.br">SETCESP</a>.</p>
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				<div class="et_pb_text_inner"><p>O domicílio judicial eletrônico é uma ferramenta do “Programa Justiça 4.0”, que centraliza as comunicações dos processos enviados pelos Tribunais brasileiros em uma única plataforma digital.</p>
<p>Por enquanto, o período de registro de pessoas jurídicas, bem como das pessoas físicas ao sistema é espontâneo. Porém, após 30 de maio, o cadastro será realizado automaticamente com os dados registrados na Receita Federal.</p>
<p>A ferramenta requer atenção ao prazo para leitura e ciência das informações expedidas. Após o envio das citações pelos tribunais, a pessoa cadastrada no domicílio judicial eletrônico terá 3 dias úteis para realizar a consulta. Para intimações, o prazo é de 10 dias, contados da data do envio pelo Tribunal. Ao fim deste período, a comunicação será considerada realizada.</p>
<p><strong>Fique atento:</strong></p>
<ul>
<li>Preste atenção nas explicações sobre o funcionamento do sistema</li>
<li>Realize seu cadastro e mantenha-o sempre atualizado</li>
<li>Gerencie as permissões dos perfis ligados ao seu cadastro</li>
<li>Acione a opção do recebimento das notificações por email para ser avisado sempre que houver alguma citação ou prazos a serem cumpridos</li>
</ul>
<p><a href="https://sso.cloud.pje.jus.br/auth/realms/pje/protocol/openid-connect/auth?client_id=domicilio-eletronico-frontend&amp;redirect_uri=https%3A%2F%2Fdomicilio-eletronico.pdpj.jus.br%2F&amp;state=637a6377-4706-4682-8bc2-f24b33dff699&amp;response_mode=fragment&amp;response_type=code&amp;scope=openid&amp;nonce=80a5a96e-08c7-4ec0-ac3c-7d360a129fdc" target="_blank" rel="noopener">Clique aqui</a> e faça agora o seu registro do domicílio judicial eletrônico.</p>
<p><strong><em>Não perca o prazo</em></strong><em>: o cadastramento para empresas privadas vai até 30 de maio de 2024.</em></p>
<p>Ainda tem dúvidas? Acesse os tutoriais do Conselho Nacional de Justiça (CNJ):</p>
<ul>
<li><a href="https://www.youtube.com/watch?v=cqYFRk8q-4I" target="_blank" rel="noopener">Como acessar o Domicílio Judicial Eletrônico</a></li>
<li><a href="https://www.youtube.com/watch?v=K3pN4af09Lc" target="_blank" rel="noopener">Como cadastrar uma empresa no Domicílio Judicial Eletrônico</a></li>
<li><a href="https://www.youtube.com/watch?v=JniJlst8fYY" target="_blank" rel="noopener">Como representantes e advogados acessam o Domicílio Judicial Eletrônico </a></li>
<li><a href="https://www.youtube.com/watch?v=Ay8rILWFAiY" target="_blank" rel="noopener">Como fazer a gestão de usuários no Domicílio Judicial Eletrônico </a></li>
<li><a href="https://www.youtube.com/watch?v=Hp_-e7c-yts" target="_blank" rel="noopener">Como funciona a comunicação processual no Domicílio Judicial eletrônico </a></li>
</ul></div>
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<p>O post <a href="https://setcesp.org.br/noticias/legislacao/sua-empresa-ja-fez-o-registro-do-seu-domicilio-judicial-eletronico-2/">Sua empresa já fez o registro do seu domicílio judicial eletrônico?</a> apareceu primeiro em <a href="https://setcesp.org.br">SETCESP</a>.</p>
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			</item>
		<item>
		<title>Sua empresa já fez o registro do seu domicílio judicial eletrônico?</title>
		<link>https://setcesp.org.br/noticias/legislacao/sua-empresa-ja-fez-o-registro-do-seu-domicilio-judicial-eletronico/</link>
		
		<dc:creator><![CDATA[Mariana Araujo]]></dc:creator>
		<pubDate>Mon, 22 Apr 2024 14:16:38 +0000</pubDate>
				<category><![CDATA[Legislação]]></category>
		<category><![CDATA[Notícias]]></category>
		<category><![CDATA[domicílio judicial eletrônico]]></category>
		<category><![CDATA[empresa]]></category>
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					<description><![CDATA[<p>O domicílio judicial eletrônico é uma ferramenta do “Programa Justiça 4.0”, que centraliza as comunicações dos processos enviados pelo Tribunais brasileiros em uma única plataforma digital.</p>
<p>O post <a href="https://setcesp.org.br/noticias/legislacao/sua-empresa-ja-fez-o-registro-do-seu-domicilio-judicial-eletronico/">Sua empresa já fez o registro do seu domicílio judicial eletrônico?</a> apareceu primeiro em <a href="https://setcesp.org.br">SETCESP</a>.</p>
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				<div class="et_pb_text_inner"><p>O domicílio judicial eletrônico é uma ferramenta do “Programa Justiça 4.0”, que centraliza as comunicações dos processos enviados pelos Tribunais brasileiros em uma única plataforma digital.</p>
<p>Por enquanto, o período de registro de pessoas jurídicas, bem como das pessoas físicas ao sistema é espontâneo. Porém, após 30 de maio, o cadastro será realizado automaticamente com os dados registrados na Receita Federal.</p>
<p>A ferramenta requer atenção ao prazo para leitura e ciência das informações expedidas. Após o envio das citações pelos tribunais, a pessoa cadastrada no domicílio judicial eletrônico terá 3 dias úteis para realizar a consulta. Para intimações, o prazo é de 10 dias, contados da data do envio pelo Tribunal. Ao fim deste período, a comunicação será considerada realizada.</p>
<p><strong>Fique atento:</strong></p>
<ul>
<li>Preste atenção nas explicações sobre o funcionamento do sistema</li>
<li>Realize seu cadastro e mantenha-o sempre atualizado</li>
<li>Gerencie as permissões dos perfis ligados ao seu cadastro</li>
<li>Acione a opção do recebimento das notificações por email para ser avisado sempre que houver alguma citação ou prazos a serem cumpridos</li>
</ul>
<p><a href="https://sso.cloud.pje.jus.br/auth/realms/pje/protocol/openid-connect/auth?client_id=domicilio-eletronico-frontend&amp;redirect_uri=https%3A%2F%2Fdomicilio-eletronico.pdpj.jus.br%2F&amp;state=637a6377-4706-4682-8bc2-f24b33dff699&amp;response_mode=fragment&amp;response_type=code&amp;scope=openid&amp;nonce=80a5a96e-08c7-4ec0-ac3c-7d360a129fdc" target="_blank" rel="noopener">Clique aqui</a> e faça agora o seu registro do domicílio judicial eletrônico.</p>
<p><strong><em>Não perca o prazo</em></strong><em>: o cadastramento para empresas privadas vai até 30 de maio de 2024.</em></p>
<p>Ainda tem dúvidas? Acesse os tutoriais do Conselho Nacional de Justiça (CNJ):</p>
<ul>
<li><a href="https://www.youtube.com/watch?v=cqYFRk8q-4I" target="_blank" rel="noopener">Como acessar o Domicílio Judicial Eletrônico</a></li>
<li><a href="https://www.youtube.com/watch?v=K3pN4af09Lc" target="_blank" rel="noopener">Como cadastrar uma empresa no Domicílio Judicial Eletrônico</a></li>
<li><a href="https://www.youtube.com/watch?v=JniJlst8fYY" target="_blank" rel="noopener">Como representantes e advogados acessam o Domicílio Judicial Eletrônico </a></li>
<li><a href="https://www.youtube.com/watch?v=Ay8rILWFAiY" target="_blank" rel="noopener">Como fazer a gestão de usuários no Domicílio Judicial Eletrônico </a></li>
<li><a href="https://www.youtube.com/watch?v=Hp_-e7c-yts" target="_blank" rel="noopener">Como funciona a comunicação processual no Domicílio Judicial eletrônico </a></li>
</ul></div>
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<p>O post <a href="https://setcesp.org.br/noticias/legislacao/sua-empresa-ja-fez-o-registro-do-seu-domicilio-judicial-eletronico/">Sua empresa já fez o registro do seu domicílio judicial eletrônico?</a> apareceu primeiro em <a href="https://setcesp.org.br">SETCESP</a>.</p>
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			</item>
		<item>
		<title>Tenha um bom &#8220;banco de reservas&#8221; em sua empresa</title>
		<link>https://setcesp.org.br/noticias/tenha-um-bom-banco-de-reservas-em-sua-empresa/</link>
		
		<dc:creator><![CDATA[Mariana Araujo]]></dc:creator>
		<pubDate>Fri, 01 Dec 2023 12:31:14 +0000</pubDate>
				<category><![CDATA[Motivação]]></category>
		<category><![CDATA[Notícias]]></category>
		<category><![CDATA[empresa]]></category>
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					<description><![CDATA[<p>Ter um banco de reservas envolve identificar e desenvolver talentos internos que possam ser mobilizados quando surgirem necessidades ou oportunidades imprevistas. </p>
<p>O post <a href="https://setcesp.org.br/noticias/tenha-um-bom-banco-de-reservas-em-sua-empresa/">Tenha um bom &#8220;banco de reservas&#8221; em sua empresa</a> apareceu primeiro em <a href="https://setcesp.org.br">SETCESP</a>.</p>
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				<div class="et_pb_text_inner"><p>Como o leitor deve saber, participei do processo de motivação da Seleção Brasileira de Futebol Pentacampeã de 2002, desde as partidas eliminatórias. Uma das coisas que mais aprendi foi sobre a importância de se ter um bom “banco de reservas”. Da mesma forma, vejo essa importância ser fundamental para uma empresa.</p>
<p>Um &#8220;banco de reservas&#8221; de pessoas em uma empresa desempenha um papel crucial na garantia do seu sucesso. Ter um banco de reservas envolve identificar e desenvolver talentos internos que possam ser mobilizados quando surgirem necessidades ou oportunidades imprevistas. Aqui vão algumas razões sobre a importância desse banco de reservas:</p>
<p><strong>Agilidade organizacional:</strong> Ter um banco de reservas permite que a empresa se adapte rapidamente a mudanças e desafios. Se um funcionário-chave deixar a empresa repentinamente, por exemplo, um membro do banco de reservas pode ser designado para assumir suas responsabilidades imediatamente, minimizando a interrupção operacional.</p>
<p><strong>Sucessão planejada:</strong> Um banco de reservas facilita a sucessão planejada, especialmente para cargos de liderança. Identificar e desenvolver talentos internos para assumir posições-chave cria um pipeline de liderança robusto e reduz a dependência de contratações externas. Isso ajuda a garantir a continuidade e a estabilidade da empresa a longo prazo.</p>
<p><strong>Desenvolvimento de habilidades: </strong>Ao ter um banco de reservas, a empresa investe no desenvolvimento contínuo de seus funcionários. Os membros do banco de reservas são treinados e preparados para assumir funções mais desafiadoras, o que aumenta a motivação e o engajamento dos colaboradores. Isso também promove uma cultura de aprendizado e crescimento dentro da organização.</p>
<p><strong>Redução de custos:</strong> Um banco de reservas eficaz pode reduzir os custos associados à contratação externa. Em vez de buscar talentos no mercado a cada vez que uma vaga é aberta, a empresa pode recorrer a seu próprio banco de reservas. Isso economiza tempo e recursos, além de permitir que a empresa aproveite o conhecimento interno e a experiência acumulada.</p>
<p><strong>Retenção de talentos:</strong> Ao oferecer oportunidades de desenvolvimento e crescimento, um banco de reservas contribui para a retenção de talentos. Os funcionários se sentem valorizados e reconhecidos quando sabem que há um plano para seu crescimento na empresa.</p>
<p>Isso fortalece o comprometimento dos colaboradores e reduz a rotatividade.</p>
<p>Assim, um banco de reservas de pessoas desempenha um papel estratégico na garantia da agilidade, continuidade e sucesso de uma empresa.</p>
<p>Ao investir no desenvolvimento interno e na preparação de talentos, a empresa pode enfrentar desafios imprevistos, promover a sucessão planejada e criar uma cultura de aprendizado e crescimento. Isso resulta em maior eficiência operacional, redução de custos e maior satisfação dos colaboradores.</p>
<p>Pense nisso. Sucesso!</p></div>
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]]></content:encoded>
					
		
		
			</item>
		<item>
		<title>Deseja criar uma excelente cultura organizacional? Conheça as melhores práticas</title>
		<link>https://setcesp.org.br/noticias/deseja-criar-uma-excelente-cultura-organizacional-conheca-as-melhores-praticas/</link>
		
		<dc:creator><![CDATA[Mariana Araujo]]></dc:creator>
		<pubDate>Fri, 08 Jan 2021 15:31:46 +0000</pubDate>
				<category><![CDATA[Motivação]]></category>
		<category><![CDATA[Notícias]]></category>
		<category><![CDATA[cultura organizacional]]></category>
		<category><![CDATA[empresa]]></category>
		<guid isPermaLink="false">https://setcesp.org.br/?p=204582700</guid>

					<description><![CDATA[<p>A cultura organizacional é um dos fatores com maior influência nos resultados</p>
<p>O post <a href="https://setcesp.org.br/noticias/deseja-criar-uma-excelente-cultura-organizacional-conheca-as-melhores-praticas/">Deseja criar uma excelente cultura organizacional? Conheça as melhores práticas</a> apareceu primeiro em <a href="https://setcesp.org.br">SETCESP</a>.</p>
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										<content:encoded><![CDATA[<p><div class="et_pb_section et_pb_section_4 et_section_regular" >
				
				
				
				
				
				
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				<div class="et_pb_text_inner"><p>A cultura organizacional é um dos fatores com maior influência nos resultados. A partir dos pressupostos básicos e valores consolidados internamente, os colaboradores ajustam suas ações e perseguem os objetivos da empresa.</p>
<p>Se tais elementos apontam para ética, engajamento, confiança, responsabilidade etc., a tendência é que esses comportamentos sejam vistos no ambiente de trabalho. Da mesma maneira, se o que está estabelecido é contraproducente e coloca-se como obstáculo ao sucesso da empresa, surgirão dificuldades para entregar resultados positivos. </p>
<p>Neste conteúdo, você terá acesso às principais práticas para se inspirar e, talvez, aperfeiçoar a cultura organizacional e construir um ambiente de trabalho de excelência. Continue a leitura e realize mudanças com grande impacto na sua empresa! </p>
<p><b>A importância da cultura organizacional para as empresas </b></p>
<p>A<a href="https://gptw.com.br/conteudo/artigos/fortalecer-a-cultura-da-empresa/" target="_blank" rel="noopener noreferrer"> cultura organizacional</a> corresponde à maneira como as coisas funcionam na empresa, sendo identificada a partir de três elementos básicos: </p>
<ul>
<li>artefatos — elementos externos que expressam as escolhas e valores da empresa; </li>
<li>valores adotados — o que é apreciado positivamente pelas pessoas e que serve de baliza para as ações; </li>
<li>pressupostos básicos — as crenças enraizadas nas pessoas da empresa, no que elas acreditam fielmente. </li>
</ul>
<p>Os elementos são capazes de afetar uns aos outros. Por exemplo, um comportamento (artefato), uma vez repetido, pode dar origem a valores e pressupostos, assim como valores e pressupostos geram comportamentos. Não à toa, aquilo que os líderes toleram no dia a dia exerce uma influência decisiva sobre a cultura. </p>
<p>Aliás, a cultura organizacional é um dos temas mais estratégicos para o sucesso das empresas. Em primeiro lugar, certos artefatos, valores adotados e pressupostos básicos serão mais compatíveis com os planos de negócios e podem ser encarados como vantagens competitivas, enquanto outros terão efeito inverso. </p>
<p>Podemos identificar também a relevância para crescimento do capital humano. Uma excelente cultura organizacional é parte da proposta de valor para o funcionário, que influencia a imagem de marca empregadora, clima organizacional e fatores de permanência dos talentos. Logo, é fundamental para contarmos com pessoas qualificadas. </p>
<p><b>As boas práticas para fortalecer a cultura da sua empresa</b></p>
<p>A mudança da cultura organizacional terá início pelos elementos externos, inserindo artefatos coerentes com o resultado desejado pelos gestores. A partir do reforço, os valores e pressupostos são influenciados e, pouco a pouco, a organização adquire um novo jeito único de ser.   </p>
<p><b>Defina as mudanças de comportamento ideais para negócio </b></p>
<p>Inicialmente, os profissionais de RH e administração devem unir esforços para entender quais atributos culturais podem ser vantagens competitivas sustentáveis. Esse mapa é a base do planejamento das mudanças, pois define as expectativas que serão confrontadas com a prática, a diferença entre os padrões esperados e realizados é o gap a ser trabalhado com novas práticas.</p>
<p>Aqui, o benchmarking é fundamental, pois permite modelar artefatos a partir de culturas existentes e bem-sucedidas. Tome apenas o cuidado de usar o que faz sentido para o negócio, em vez de tentar copiar outras empresas.  </p>
<p><b>Ajuste o trabalho para criar uma boa experiência</b></p>
<p>É natural que, ao definir os alvos, a empresa identifique o desenvolvimento do capital humano e o relacionamento com os colaboradores como prioridade. Com isso em mente, devemos pensar em mudanças na estrutura física e de clima organizacional para que o ambiente de trabalho reforce os valores que desejamos ver implementados.</p>
<p>As mudanças físicas podem ser bastante abrangentes, como redefinir a arquitetura e decoração do local de trabalho, bem como a identidade visual da comunicação interna. Já o clima organizacional requer um trabalho aprofundado para promover mudanças nas experiências dos colaboradores, que pode ser facilitada por uma pesquisa de clima que avalie as lacunas e fraquezas dessa relação.</p>
<p><b>Gerencie a confiança e estimule a inovação </b></p>
<p>Outro ponto para ter em mente é que, em um mundo de mudanças e incertezas como o de hoje, culturas mais flexíveis tendem a apresentar um desempenho superior. Afinal, se for rígida demais, naturalmente a empresa aumentará o gap entre as suas práticas e o contexto de negócios, ficando distante da realidade enfrentada e de seus concorrentes. </p>
<p>Cultivar a inovação e confiança internamente são maneiras efetivas de ter uma cultura mais adaptável às mudanças de cenário. Estimular o intraempreendedorismo, aceitar sugestões de projetos dos colaboradores, dar autonomia na execução de tarefas, adotar o home office são algumas dicas para ser mais flexível. </p>
<p><b>Realize uma contratação inclusiva </b></p>
<p>A capacidade de abraçar mudanças também deve abranger as diferenças entre as pessoas. Perceba que, em uma cultura fechada, qualquer profissional que entre com novas ideias ficará desmotivado, ao ver sua atuação reprimida pelo grupo. </p>
<p>Por outro lado, abertura e inclusão criam um ambiente favorável à inovação, valorizando as diferenças, em vez de construir padrões rígidos. Com efeito, o capital humano é enriquecido com novas experiências, conhecimentos e visões de mundo, a partir da chegada das pessoas. </p>
<p><b>Elabore programas de onboarding </b></p>
<p>Outro cuidado que faz toda a diferença é preparar o ingresso dos profissionais contratados. O plano de integração é o momento em que a pessoa comprará a cultura da empresa e será inserida no contexto de trabalho. Pense cada passo do onboarding com experiências positivas que mostrem quais são os valores e expectativas da empresa.</p>
<p><b>Desenvolva estratégias de marketing interno </b></p>
<p>O Endomarketing também é uma ferramenta importante para consolidar os valores da empresa. Eventos internos, premiações e brindes, peças de comunicação, há uma série de oportunidades para construir uma imagem mais positiva e mostrar na prática a cultura organizacional para os colaboradores. </p>
<p><b>Avalie os líderes </b></p>
<p>Um último cuidado é refletir sobre a capacidade dos líderes promoverem os valores e pressupostos básicos desejados pela empresa. Isso passa, principalmente, pelas pessoas em posição-chave aderirem à cultura e agirem em conformidade com ela no dia a dia.</p>
<p>A inspiração por meio do exemplo é fundamental. Imagine que a empresa tem o discurso de autonomia dos funcionários, o que aconteceria na prática se o líder fosse centralizador? Procure líderes com fit cultural e oriente os profissionais que já exercem essas funções sobre a contribuição esperada de cada um deles no dia a dia.</p>
<p><b>Os motivos para fazer uma auditoria de cultura </b></p>
<p>Ao pensar em melhorias para cultura, é natural surgirem dúvidas sobre quais devem ser os pontos de atenção da empresa. Até porque, em muitas situações, a organização não estará em um diagnóstico em que tudo é positivo ou negativo, mas terá alguns aspectos a serem conservados e outros tantos a serem modificados. </p>
<p>Por isso, a capacidade de avaliar a cultura organizacional, entendendo seus pontos fortes e fracos será um diferencial para boas mudanças. Para isso, a auditoria da cultura é o caminho mais indicado, porque nela confrontamos as práticas internas com padrões de qualidade reconhecidos pelo mercado.  </p>
<p>O Culture Audit é uma das avaliações feitas pelo GPTW e permite identificar as lacunas entre a cultura organizacional que a empresa pretende criar e aquela que os seus funcionários vivenciam. No centro desse diagnóstico, estão as <b>9 práticas culturais extraídas do benchmark das melhores empresas</b> para trabalhar: </p>
<ul>
<li>contratar e receber; </li>
<li>inspirar; </li>
<li>falar; </li>
<li>escutar; </li>
<li>desenvolver; </li>
<li>cuidar; </li>
<li>agradecer; </li>
<li>celebrar; </li>
<li>compartilhar. </li>
</ul>
<p>O modo de ser da empresa em relação a esses pontos compõem o núcleo do que será afirmado enquanto valor e pressuposto da cultura organizacional. Logo, se você pretende promover melhorias, aplique todas as práticas sugeridas neste conteúdo após um diagnóstico preciso, usando a auditoria. </p></div>
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		<title>Faça sua empresa passar do pânico para o propósito</title>
		<link>https://setcesp.org.br/noticias/faca-sua-empresa-passar-do-panico-para-o-proposito/</link>
		
		<dc:creator><![CDATA[Mariana Araujo]]></dc:creator>
		<pubDate>Tue, 06 Oct 2020 12:06:20 +0000</pubDate>
				<category><![CDATA[Coronavírus]]></category>
		<category><![CDATA[Motivação]]></category>
		<category><![CDATA[Notícias]]></category>
		<category><![CDATA[coronavírus]]></category>
		<category><![CDATA[Covid-19]]></category>
		<category><![CDATA[empresa]]></category>
		<category><![CDATA[Harvard Business Review Brasil]]></category>
		<category><![CDATA[pandemia]]></category>
		<category><![CDATA[pânico]]></category>
		<category><![CDATA[propósito]]></category>
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					<description><![CDATA[<p>Embora este não seja o melhor dos tempos, vale a pena nos perguntarmos: esses tempos são o melhor para quê?</p>
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				<div class="et_pb_text_inner"><p>A pandemia de coronavírus deixou a economia global de joelhos em questão de semanas. Com as bolsas despencando, os faturamentos rolando ladeira abaixo e o terror diante da perspectiva do que está por vir, não surpreende que as marcas estejam entrando em pânico: inertes e incapazes de agir ou buscando freneticamente medidas para sua autopreservação.</p>
<p>Em momentos de crise e adversidade como o atual, funcionários, clientes e consumidores recorrem aos líderes em busca de apoio, inspiração e coragem para enfrentar a tempestade. E é uma tarefa difícil – um e-mail com agradecimentos sinceros e desejos de boa saúde é um começo, mas é preciso muito mais que isso.</p>
<p>Dessa maneira, embora este não seja o melhor dos tempos, vale a pena nos perguntarmos, então: esses tempos são o melhor para quê? Quando os negócios de sempre são impossíveis, é o momento perfeito para refletirmos: Quais serão os negócios possíveis, como serão os negócios no futuro e que cara os negócios terão? O que os negócios com propósito serão capazes de alcançar? O desafio dos líderes no momento é orientar colegas e associados do pânico nos negócios ao propósito da marca. De fato, (re)ativar seu propósito pode proporcionar estabilidade ao seu pessoal e impulsionar o ritmo do seu negócio. Vejamos como obter esses resultados.</p>
<p><strong>Primeiro passo: Uma pausa importante</strong></p>
<p>Para muitos de nós, agora obrigados a permanecer parados, esse momento oferece uma rara chance para refletirmos sobre o motivo de ser de nossas empresas. A proibição de viagens, esportes, eventos, o fechamento de restaurantes, academias de ginástica, teatros e – o mais desarticulante de todos – escritórios, pode ser traumática, tanto para os funcionários quanto para os líderes. Se nossas empresas sobreviverem, elas vão prosperar novamente? E como vamos cuidar de nosso pessoal nesse meio tempo?</p>
<p>Por mais urgentes que sejam essas preocupações, elas podem eclipsar um tipo diferente de oportunidade de liderança. Se você tem uma definição de missão ou propósito de marca, talvez algo que tenha sido deixado de lado durante as épocas mais movimentadas de outrora, agora é a hora de tirar o pó e se perguntar como sua marca poderia atuar nesse propósito com relevância renovada nestes tempos de mudança?</p>
<p><strong>Segundo passo: Supere a inércia do propósito</strong></p>
<p>Nos últimos anos, identificou-se um consenso impressionante sobre a importância do propósito nas empresas e marcas e sua forte correlação com o lucro. Larry Fink, da BlackRock, tem buscado convencer durante anos os clientes de sua empresa, e 2019 marcou o ano em que a Business Roundtable publicou uma declaração assinada por 181 CEOs, colocando o “propósito acima do lucro”.</p>
<p>E, no entanto, nossa pesquisa sugere que a maioria das marcas não está empenhada nessa tarefa. Apenas 27% dos consumidores são capazes de nomear uma marca orientada por propósitos, de acordo com o novo Purpose Power Index. E por quê? Provavelmente, existem diversos fatores que contribuem para isso, mas o maior deles pode ser que a inércia dos negócios conduzidos nos moldes tradicionais dificulte a ativação dos propósitos onde antes eles não haviam sido ativados.</p>
<p>Nosso trabalho com a Mahindra, uma <em>holding</em> multinacional com sede em Mumbai, teve como foco a superação dessa inércia, criando e esclarecendo um propósito da marca: promover a engenhosidade dentro e fora de suas fileiras – um movimento que recebeu o nome de “Rise” (Ascensão). A inércia da Mahindra assumiu a forma de uma tendência à cautela e à resignação, e sabíamos que a ativação de seu propósito exigiria iniciativas internas e externas. Por meio de dramatizações e sessões de <em>coaching</em> executivo, pudemos ancorar a nova cultura Rise entre os 200 principais executivos em suas unidades centrais de negócios, entre elas a automotiva, de tecnologia, finanças e agricultura. Trabalhamos com o Diretor de Recursos Humanos para estabelecer as qualidades da cultura Rise como referência para a avaliação anual de desempenho e como principal critério para novas contratações pela empresa. Externamente, a empresa lançou o Prêmio Rise, que oferece US$ 1 milhão a aspirantes a inovadores com base no princípio de que a próxima grande ideia capaz de mudar o mundo poderia vir da Índia.</p>
<p>Isso revela uma oportunidade oculta na crise atual: com uma forte ruptura nos negócios, o propósito da marca pode encontrar uma abertura. Todos os imperativos emergenciais para manter as comunidades em segurança, com saúde e emprego, exigirão medidas extraordinárias em muitas frentes. Tem certeza de que alguns elementos desses imperativos irão se alinhar com o seu próprio propósito de marca? Talvez não haja melhor momento para ativá-lo dessa maneira. Pela primeira vez, os líderes podem ousar e permitir que o propósito de marca conduza as decisões empresariais.</p>
<p><strong>Terceiro passo: confira propósito ao futuro</strong></p>
<p>Em diferentes épocas, a elevação do propósito pode ser enquadrada como um retorno: um retorno à essência, às histórias de origem e às raízes. As raízes são sempre importantes, mas o propósito da marca hoje deve iluminar o caminho a seguir nesse novo cenário. Em março, o CEO da Microsoft, Satya Nadella, escreveu uma carta aos funcionários, em que afirmava: “É em tempos de grande disrupção e incerteza que nossa capacidade de fincar os pés em nosso senso de propósito e permanecer fiel à nossa identidade é da maior importância.”</p>
<p>De fato, ele escreve sobre a herança da Microsoft no âmbito do <em>software</em> como permitindo uma nova mentalidade de “socorrista” em toda a empresa, à medida que adaptam seus produtos a iniciativas dos setores público e privado para rastrear o vírus e enfrentar os riscos que ele representa. Nosso trabalho com a LifeBridge Health, um grande sistema hospitalar em Baltimore, demonstra um princípio semelhante: o propósito da marca é cuidar com bravura, o que significa ir além do padrão de atendimento, seja comprando um fogão para um paciente diabético para que ele possa cozinhar refeições saudáveis em casa ou reduzindo as readmissões hospitalares para garantir um compromisso com o tratamento eficaz. Esse propósito nunca foi tão urgente quanto agora, diante de uma pandemia imprevisível em que os padrões de atendimento mudam a cada hora, e os heróis diários do setor de saúde representam nossa maior esperança. Pergunte a si mesmo: para onde aponta seu propósito nesse momento guiado pela necessidade?</p>
<p><strong>Quarto passo: Como e onde intervir</strong></p>
<p>Sua redefinição orientada por propósitos deve ir além das palavras e das menções à ação. Três esferas principais de ação se apresentam: Reformulação dos recursos, reformulação das operações e reformulação das relações.</p>
<p>A <strong><em>reformulação dos recursos</em></strong> é a abordagem mais dramática e direta. Se a sua empresa produz algo, poderia produzir algo relacionado, mas útil em um momento de crise? Se sua empresa presta serviços, eles poderiam ser rapidamente reformulados para atender às necessidades da crise? Empresas de bebidas alcoólicas agora estão produzindo toneladas de álcool em gel. Indústrias tão distintas quanto Ford e Dyson estão reorganizando suas fábricas para a fabricação de respiradores. Empresas de vestuário, como Nike e The Gap, estão redirecionando suas linhas de produção para fabricar equipamentos de proteção, como aventais e escudos faciais. Nossa transformação de recursos pessoais favorita: A Fanatics, uma empresa da Pensilvânia que produz os uniformes da Nike para a Major League Baseball, está transformando o mesmo tecido em máscaras cirúrgicas com as clássicas listras do uniforme dos Yankees e dos Phillies, fornecendo equipamentos com um superpoder oculto às equipes de saúde sob pressão.</p>
<p>O objetivo é dar uma importante contribuição no curto prazo, mas o benefício imprevisto talvez seja que, depois de aberto o leque de coisas que sua empresa pode fazer, ela não fique mais presa à sua intenção original.</p>
<p>A <strong><em>reformulação das operações</em></strong> é uma preocupação imediata para muitas empresas cujos funcionários tiveram de realizar remotamente o que costumavam fazer pessoalmente. Talvez nenhum setor tenha experimentado isso de forma mais dramática do que o da educação, em que milhões de estudantes e professores do mundo todo tiveram de abandonar as escolas na sexta-feira e começar as aulas on-line na segunda-feira.</p>
<p>Isso pode parecer um ajuste temporário a circunstâncias extraordinárias em vez de uma verdadeira reformulação. Mas essa interrupção dramática levou muitos educadores a começarem a contemplar os méritos relativos da aprendizagem síncrona em relação à assíncrona; de encontros individuais em relação aos exercícios de aula completos; do acesso aprimorado às salas de aula digitais para professores e alunos com deficiência; de formatos flexíveis de ensino para professores que equilibram a vida familiar, bolsas de estudo e formação.</p>
<p>As disrupções operacionais, embora estressantes, oferecem oportunidades para avaliarmos se nossas adaptações realmente favorecem nosso propósito ou se algumas dessas adaptações podem ser expandidas para que haja um aumento dos benefícios imprevistos.</p>
<p>A <strong><em>reformulação das relações</em></strong> é uma esfera poderosa a ser considerada, pois atinge os grupos mais próximos da sua marca: seus funcionários, parceiros e clientes. Steve Odland, presidente da Conference Board e ex-CEO da Office Depot, defendeu energicamente que devemos evitar demissões se quisermos evitar uma depressão em larga escala. O bilionário do setor tecnológico e CEO da Salesforce, Marc Benioff, pediu que os CEOs assumam um compromisso de 90 dias de “sem nenhuma demissão” para ajudar seus funcionários a atravessar a crise. Para aqueles que se juntaram a ele nesse pacto, tratar os funcionários como parceiros essenciais nessa crise deve transformar para sempre a relação que essas empresas mantêm com sua equipe.</p>
<p>Com relação aos parceiros de negócio, a Wendy’s optou por remanejar US$ 40 milhões em publicidade (cujo intuito original era lançar novas opções de café da manhã) para apoiar seus franqueados – estendendo os prazos de pagamento para <em>royalties</em> da marca, adiando pagamentos de aluguel básico e dando aos franqueados um ano extra para concluir reformas necessárias nas lojas.</p>
<p>E há muitas oportunidades para reformular o relacionamento com o cliente. Um forte exemplo são as muitas empresas de mídia que se comprometeram a oferecer a cobertura da pandemia gratuitamente ao público. Não é difícil imaginar como as regras padrão de <em>paywall</em> (acesso pago a artigos) deram lugar a discussões sobre a ativação do propósito neste momento atípico. Quem sabe quantos novos leitores desenvolverão uma conexão com essas plataformas que superarão essa disrupção?</p>
<p>Pode demorar semanas ou meses, mas um dia, uma outra versão da nossa conhecida rotina ressurgirá. Ao transformar o pânico nos negócios em um propósito de marca neste momento, poderemos retornar a um mundo que entrou em suspensão para se redescobrir e reformulou sua missão para seguir em frente com projetos mais ousados e valiosos.</p></div>
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			</div></p>
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		<title>As métricas mais importantes você não está medindo (ainda)</title>
		<link>https://setcesp.org.br/noticias/metricas-mais-importantes/</link>
		
		<dc:creator><![CDATA[Mariana Araujo]]></dc:creator>
		<pubDate>Wed, 09 Sep 2020 12:17:40 +0000</pubDate>
				<category><![CDATA[Motivação]]></category>
		<category><![CDATA[Notícias]]></category>
		<category><![CDATA[Opinião]]></category>
		<category><![CDATA[cliente]]></category>
		<category><![CDATA[empresa]]></category>
		<category><![CDATA[Harvard Business Review]]></category>
		<category><![CDATA[indicadores]]></category>
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					<description><![CDATA[<p>A grande maioria dos líderes afirma ser centrada no cliente, mas se tudo o que medem é centrado na empresa, como isso pode ser possível?</p>
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				<div class="et_pb_text_inner"><p>A grande maioria dos líderes afirma ser centrada no cliente, mas se tudo o que medem é centrado na empresa, como isso pode ser possível? Receita, crescimento, e outros Indicadores Chave de Desempenho (KPIs) medem o desempenho dos clientes para a empresa. Porém, as organizações que quiserem ser centradas no cliente (e maximizar o crescimento) precisam medir também o desempenho da empresa para com eles.</p>
<p>Muito embora os clientes não possuam painéis <em>online</em> para a visualização de dados que reflitam como está o desempenho da empresa para com eles, à cada interação que fazem, os clientes com certeza têm um propósito, um problema, uma necessidade, uma intenção ou uma pergunta — um resultado que desejam — assim como expectativas relacionadas à rapidez e facilidade em conseguir este resultado. Esses resultados podem ser medidos pelos Indicadores de Desempenho do Consumidor, ou CPIs (do acrônimo em inglês) relacionados.</p>
<p>Um número cada vez maior de organizações está se tornando mais voltado ao cliente ao adotar, medir e otimizar CPIs — sejam eles clientes ou compradores comerciais. Uma vez que os clientes são a única fonte de crescimento, o desempenho de uma empresa em relação aos CPIs geralmente funciona como a alavanca mais poderosa e o indicador mais preciso de crescimento. </p>
<p>Considere o exemplo de uma empresa do setor de seguros. Quando um cliente está pesquisando seguros e preenche um formulário <em>online</em> (ou passa informações pelo telefone), as empresas que fornecem o preço em apenas alguns segundos — o que o cliente espera — têm muito mais chances de fechar negócio com aquele cliente do que as empresas que agradecem ao cliente a solicitação feita e prometem que um representante brevemente entrará em contato. Neste caso, o resultado esperado pelo cliente é uma cotação rápida.</p>
<p>Enquanto a empresa segue com seu processo de envio da solicitação ao representante adequado, de acordo com a cobertura geográfica ou algum outro parâmetro, o consumidor está recebendo cotações da concorrência. Quando o representante entrar em contato com o consumidor, este provavelmente já terá feito a contratação com outra empresa que mostrou melhor desempenho em resposta à sua expectativa de receber uma <em>cotação rápida</em>. Seguradoras que medem e gerenciam “Cotações Rápidas’’ como um CPI formal, encontram uma correlação direta entre sua <em>performance</em> neste quesito e seu crescimento.</p>
<p>O argumento inicial para a adoção de CPIs: quanto mais a atenção de sua empresa estiver focada nos resultados que seus consumidores consideram importantes (CPIs), melhor será o seu desempenho em resultados relevantes para o negócio (KPIs).<strong> </strong></p>
<p><strong>Diferenciando CPIs de KPIs</strong></p>
<p>São dois os elementos que qualificam uma métrica como CPI. O mais importante é que seja um resultado que os consumidores dizem ser importante para eles. Em segundo lugar, um CPI deve ser medido pelos diferenciais que eles realmente valorizam. Tempo, praticidade, variedade de opções, economia em dinheiro ou reconhecimento de suas conquistas são alguns dos diferenciais que os consumidores valorizam e, dependendo do contexto, poderá haver muitos outros caso sejam realmente significativos para eles.</p>
<p>Muitos supõem que o Net Promoter Score (NPS) — que mede a disposição dos clientes em recomendar produtos ou serviços da empresa para outras pessoas — seja um CPI. Mas na verdade, apenas as empresas se importam com seus NPS; os clientes geralmente não. Desta forma, o NPS é apenas mais um KPI. Embora seja um indicador, mesmo que um tanto vago, do desempenho da empresa para seus clientes, diferentemente dos CPIs, os NPIs não permitem o rastreamento direto de nenhum resultado ou expectativa de clientes, ou indicam onde a empresa pode estar falhando em detrimento do seu crescimento.</p>
<p>Qualquer equipe que direta ou indiretamente lide com clientes pode usar CPIs, inclusive <em>marketing</em>, vendas, gestão de produtos, atendimento ao consumidor, operações e financeiro. Alguns exemplos do mundo real:</p>
<ul>
<li><strong><em>Marketing</em></strong><strong>: </strong>uma seguradora de ponta monitora a <em>Flexibilidade de Pagamentos</em> como um CPI, já que oferece pela internet a escolha e gerenciamento de diversas opções de planos de pagamento. A empresa rastreia como o número e os tipos de opções que oferece afetam os KPIs de aquisição e retenção.</li>
<li><strong>Vendas</strong>: um fornecedor global de equipamentos para <em>data centers</em> empresariais acompanha o <em>Tempo de Entrega das Cotações</em>, que pode impactar positivamente as vendas da mesma forma que o exemplo acima, da seguradora, mas não no contexto de compradores empresariais (que podem não esperar receber a cotação em minutos, mas que ficam impacientes depois de um dia).</li>
<li><strong>Gestão de produtos</strong>: um fabricante de produtos de áudio inventou o CPI <em>Saiba quais</em> <em>Amigos Gostam desta Música</em> e usou como medidor o “número de amigos’’, o que reforça as sensações de aceitação social e bem-estar. Descobriu-se que este CPI tinha influência nos KPIs da empresa, assim como o tempo que os consumidores gastavam fazendo <em>streaming</em> de música e comprando novas canções. </li>
<li><strong>Atendimento ao consumidor</strong>: muitas empresas de atendimento ao consumidor monitoram o CPI “<em>Solucionado na Primeira Solicitação</em>”, que mede se o problema do consumidor foi atendido (para a satisfação do consumidor) no seu primeiro pedido.</li>
<li><strong>Operações</strong>: um serviço de <em>delivery</em> de alimentos mede o CPI “<em>Nada Quebrou”</em> (ovos, comidas frágeis ou recipientes). Este CPI não apenas influencia KPIs – como os de retenção e o da vida útil do cliente, como também tem impacto na economia que a empresa faz relacionada ao custo do atendimento ao consumidor, reembolsos e/ou substituição de mercadorias danificadas.</li>
<li><strong>Financeiro: </strong>enquanto muitas organizações monitoram o <em>Valor da Vida útil do Cliente,</em> que é um KPI que mede o valor que a empresa obtém com um cliente durante a duração do relacionamento de ambos, várias outras (incluindo o exemplo acima do fabricante de produtos de áudio) começam a olhar para o inverso: o valor dado aos clientes durante este mesmo tempo, e que pode ser compartilhado com eles nos portais de usuários ou informado antes das renovações. Os KPIS impactados incluem os de retenção do cliente, fidelidade e a clássica vida útil do cliente.</li>
</ul>
<p>Embora estes exemplos não sejam as métricas que as empresas tradicionalmente monitoram, são os que realmente fazem a diferença para o cliente. Ao monitorar o que é realmente importante para os clientes, as empresas têm uma visão melhor das ações que precisam ser implementadas para melhorar suas respostas a eles, e que influenciarão diretamente o desempenho de negócios.</p>
<p>Quando os funcionários são avaliados e recompensados apenas por seu desempenho com base em KPIs, são naturalmente incentivados a fazer o que for preciso para alcançar aquele resultado específico para a empresa, frequentemente incluindo a manipulação dos clientes, o que os desagrada. Em contrapartida, quando os funcionários são responsáveis pelos CPIs, sentem-se motivados a ajudar os clientes a alcançarem o que desejam. Os CPIs alinham os interesses, tanto do funcionário como do cliente, em direção ao sucesso.</p>
<p>Portanto, causa alguma surpresa que as empresas que adotam CPIs — com funcionários, cujo pensamento e comportamento estão focados nos resultados para com os clientes – obtenham um melhor (e mais rápido) desempenho nas vendas? Ou que as opiniões, comportamentos e fidelidade do cliente geralmente melhorem?</p>
<p><strong>Definindo seus CPIs</strong></p>
<p>São quatro os erros mais comuns que as empresas cometem ao definir seus CPIs: adotar CPIs utilizados por outras empresas (que só mostram o que é importante para os clientes deles); confiar na opinião de especialistas de grupos internos que supõem (muitas vezes, erroneamente) que “conhecemos nossos clientes e sabemos o que querem’’; grupos especializados em pesquisa (que mostram um pensamento enganoso); e enquetes, que são as mais atraentes, por sua relativa rapidez e escala.</p>
<p>Nenhuma destas abordagens funcionam bem na identificação dos CPIs associados a resultados específicos que seus clientes esperam ao interagir com pessoas, sistemas, processos ou políticas, na busca por seus objetivos. Em vez disso, uma abordagem mais eficiente para identificar CPIs é a investigação contextual, uma metodologia de pesquisa etnográfica na qual pesquisadores com treinamento específico conversam ou observam os clientes nos seus ambientes reais (residência , trabalho, loja, outros locais, ou no trajeto entre eles), onde eles refletem ou tentam alcançar resultados específicos.</p>
<p>Pesquisadores treinados neste tipo de etnografia sabem o que procurar que revele as frustrações, expectativas e resultados almejados nos pontos específicos de suas jornadas, e então fazer as perguntas corretas para conseguir <em>insights</em>, o que as enquetes não conseguiriam fazer, e que os consumidores poderiam não estar inclinados a responder.</p>
<p><strong>Gerando desempenho em negócios ao combinar CPIs e KPIs</strong></p>
<p>Assim que estiver com seus CPIs definidos, comece a medi-los e procure os potenciais impactos relacionais que cada um pode ter em um ou mais de seus KPIs. As hipóteses subsequentes que você desenvolver sobre a relação CPI-KPI poderão ser aprovadas ou reprovadas, com a realização de experiências controladas.</p>
<p>Uma vez comprovadas as relações entre CPIs e KPIs específicos, você poderá começar a criar equipes responsáveis pelos CPIs que podem influenciar. A partir de então, esses funcionários administrarão os resultados que são importantes para o cliente, que culminarão no crescimento da empresa.</p>
<p>É irônico pensar que, em uma época em que tantas empresas dizem ser “centrada no cliente, ter o cliente em primeiro lugar ou ser obcecada pelo cliente”, a maioria ainda foque apenas em métricas centradas na empresa. Aquelas que se transformam para adotar CPIs — e a cultura e práticas voltadas para o cliente, que as CPIs podem gerar — terão desempenho melhor do que seus concorrentes, e estarão mais bem equipadas para um crescimento acelerado, diferenciado e defensivo.</p></div>
			</div>
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		<title>Caixa autoriza pausa no financiamento imobiliário por dois meses</title>
		<link>https://setcesp.org.br/noticias/caixa-financiamento-imobiliario/</link>
		
		<dc:creator><![CDATA[Mariana Araujo]]></dc:creator>
		<pubDate>Wed, 29 Jul 2020 12:10:13 +0000</pubDate>
				<category><![CDATA[Legislação]]></category>
		<category><![CDATA[Notícias]]></category>
		<category><![CDATA[Tributos]]></category>
		<category><![CDATA[caixa]]></category>
		<category><![CDATA[empresa]]></category>
		<category><![CDATA[medida]]></category>
		<category><![CDATA[pessoa jurídica]]></category>
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					<description><![CDATA[<p>Medida entrou em vigor na última segunda-feira</p>
<p>O post <a href="https://setcesp.org.br/noticias/caixa-financiamento-imobiliario/">Caixa autoriza pausa no financiamento imobiliário por dois meses</a> apareceu primeiro em <a href="https://setcesp.org.br">SETCESP</a>.</p>
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<p class="col-10 offset-1 animated fadeInDown dealy-900 display-8 display-md-8 alt-font font-italic my-1 text-center" style="text-align: center;"><em>Medida entrou em vigor na última segunda-feira</em></p>
<p>Desde segunda-feira (27) é possível pedir mais dois meses de pausa no pagamento de prestações do crédito imobiliário contratado com a Caixa Econômica Federal. A medida vale para financiamentos de imóveis do Programa Minha Casa Minha Vida (faixas 1,5, 2 e 3) e do Sistema Brasileiro de Poupança e Empréstimos.<img decoding="async" src="https://agenciabrasil.ebc.com.br/ebc.png?id=1312325&amp;o=node" /><img decoding="async" src="https://agenciabrasil.ebc.com.br/ebc.gif?id=1312325&amp;o=node" /></p>
<p>Segundo a Caixa, os clientes pessoas jurídica que já tiveram a pausa temporária de 120 dias concluída poderão prorrogar o prazo por mais 60 dias. Quem ainda não optou por essa alternativa também poderá solicitar a pausa de 180 dias.</p>
<p>Para as empresas, a opção de pausa é válida para os financiamentos à produção de empreendimentos e para os financiamentos de aquisição e construção de imóveis comerciais (modalidade individual). As opções de pagamento parcial dos encargos ou carência também serão estendidas para até 180 dias, porém não poderão ser utilizadas em conjunto com a pausa.</p>
<p>A Caixa lembra que, durante o período de pausa, o contrato não está isento da incidência de juros remuneratórios, seguros e taxas. Os valores dos encargos pausados são acrescidos ao saldo devedor do contrato e diluídos no prazo remanescente. A taxa de juros e o prazo contratados inicialmente não sofrem alteração.</p>
<h2>Quem pode solicitar</h2>
<p>Clientes pessoa física com contratos em dia ou com até 180 dias em atraso (clientes que utilizaram o Fundo de Garantia do Tempo de Serviço – FGTS para reduzir uma parte da prestação também podem optar pela pausa); clientes pessoa jurídica com contratos em dia ou com atraso de até 60 dias (duas prestações).</p>
<h2>Como solicitar:</h2>
<p>Os clientes pessoa física podem solicitar a pausa de 180 dias ou a prorrogação do período de pausa por mais 60 dias para os contratos já atendidos pelo aplicativo Habitação Caixa, pelos telefones 3004-1105 e 0800 726 0505, ou de forma automatizada pelo 0800 726 8068, opção 2 – 4 – 2.</p>
<p>Os clientes pessoa jurídica podem solicitar a pausa para contratos de aquisição e construção de imóveis comerciais pelo número 0800 726 8068, opção 2 – 4, ou com o auxílio do gerente de relacionamento. Para contratos de financiamento à produção de empreendimentos, a solicitação pode ser realizada somente por meio do gerente de relacionamento, que deve ser acionado preferencialmente por meio eletrônico.</p>
<h2>Canais de atendimento:</h2>
<p>&#8211; App Habitação Caixa: disponível para os sistemas operacionais Android e IOS, pode ser baixado gratuitamente nas lojas <a href="https://play.google.com/store/apps/details?id=br.gov.caixa.habitacao&amp;hl=pt_BR" target="_blank" rel="noopener noreferrer">GooglePlay</a> ou <a href="https://apps.apple.com/br/app/habita%C3%A7%C3%A3o-caixa/id958983592" target="_blank" rel="noopener noreferrer">AppStore</a>.</p>
<p>&#8211; Telefones 3004-1105 e 0800 726 0505, opção 7: disponível de segunda a sexta-feira, das 8h às 20h.</p>
<p>&#8211; Telefone 0800 726 8068, opções 2 – 4: disponível de segunda a sexta-feira, em qualquer horário, e aos sábados, das 10h às 16h.</p>
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		<title>Time, lealdade, ética, confiança e traição</title>
		<link>https://setcesp.org.br/noticias/time-lealdade-etica-confianca-e-traicao/</link>
		
		<dc:creator><![CDATA[Mariana Araujo]]></dc:creator>
		<pubDate>Thu, 07 May 2020 16:41:23 +0000</pubDate>
				<category><![CDATA[Coronavírus]]></category>
		<category><![CDATA[Motivação]]></category>
		<category><![CDATA[Notícias]]></category>
		<category><![CDATA[colaborador]]></category>
		<category><![CDATA[coronavírus]]></category>
		<category><![CDATA[Covid-19]]></category>
		<category><![CDATA[empresa]]></category>
		<category><![CDATA[ética]]></category>
		<category><![CDATA[liderança]]></category>
		<category><![CDATA[luiz marins]]></category>
		<category><![CDATA[sucesso]]></category>
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					<description><![CDATA[<p>Tomando a literatura sobre liderança, ética, lealdade, valores, virtudes, carreira, traição etc., veremos que há defensores de todos os lados</p>
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				<div class="et_pb_text_inner"><p>Um dos mais recorrentes temas de liderança é sobre até que ponto um liderado deve ser leal a seu líder e até que ponto um líder deve ser leal a um seu liderado.</p>
<p>Esse tema é muito discutido na empresa porque é bastante comum um diretor ou gerente deixar sua empresa e ir para uma concorrente levando consigo todos os contatos, planos e projetos de sua antiga empresa.</p>
<p>A alegação do tal gerente ou diretor é a de que a oferta da concorrente foi “irrecusável” e que ele tem que cuidar primeiro de sua própria carreira, de sua biografia, de sua família etc. e que “não vendeu sua alma” à sua antiga empresa e, portanto, é livre para tomar decisões sobre sua própria vida.</p>
<p>A ex-empresa, no entanto, se sente traída. Os argumentos são, muitas vezes, de que houve uma quebra de confiança, uma deslealdade, daquele ex-colaborador, a quem, segundo a empresa, foi dado todo o prestígio enquanto lá trabalhou.</p>
<p>No esporte parece ser comum e até aceito que um jogador troque de time em função de suas próprias conveniências e isso parece acontecer com muita frequência.</p>
<p>Políticos mudam de partido como trocamos de roupa e ninguém mais parece estranhar.</p>
<p>Os protagonistas dessas mudanças, muitas vezes alegam que seus líderes também não são leais e que os dispensariam sem nenhum remorso se surgisse alguém melhor para aquela posição que ocupavam.</p>
<p>Conheço casos em que gerentes deixaram a empresa quando viram o barco começar a afundar. Assim como conheço executivos que se mantiveram leais ao capitão do barco mesmo nas mais terríveis tormentas.</p>
<p>Tomando a literatura sobre liderança, ética, lealdade, valores, virtudes, carreira, traição etc., veremos que há defensores de todos os lados.</p>
<p>Há, porém, uma unanimidade: ao deixar seu líder ou sua empresa, o liderado deve sair pela porta da frente &#8211; a mesma pela qual entrou &#8211; e não pela dos fundos, cuspindo no prato em que comeu, como diz o velho ditado.</p>
<p>E você? O que pensa sobre este tormentoso tema? Pense nisso. Sucesso!</p></div>
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		<title>Empresas fora do Simples vão ter que pagar 30% de salário</title>
		<link>https://setcesp.org.br/noticias/empresas-fora-do-simples-vao-ter-que-pagar-30-do-salario-do-empregado-em-suspensao-de-contrato/</link>
		
		<dc:creator><![CDATA[Mariana Araujo]]></dc:creator>
		<pubDate>Tue, 31 Mar 2020 17:42:02 +0000</pubDate>
				<category><![CDATA[Coronavírus]]></category>
		<category><![CDATA[Legislação]]></category>
		<category><![CDATA[Notícias]]></category>
		<category><![CDATA[coronavírus]]></category>
		<category><![CDATA[Covid-19]]></category>
		<category><![CDATA[empresa]]></category>
		<category><![CDATA[salário]]></category>
		<category><![CDATA[seguro-desemprego]]></category>
		<guid isPermaLink="false">https://setcesp.org.br/?p=204576136</guid>

					<description><![CDATA[<p>Além dos 30% do salário dos empregados pago pela empresa, o governo pagará uma compensação equivalente a 70% do seguro-desemprego a que ele teria direito</p>
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<p style="text-align: center;"><em>Além dos 30% do salário dos empregados pago pela empresa, o governo pagará uma compensação equivalente a 70% do seguro-desemprego a que ele teria direito</em></p>
<p>Empresas de médio e grande porte, que não recolhem tributos pelo Simples Nacional, terão de pagar 30% do salário do trabalhador para poder suspender contratos por até dois meses durante a crise do novo coronavírus, segundo apurou o Estadão/Broadcast.</p>
<p>Além dos 30% do salário pago pela empresa, o governo pagará uma compensação equivalente a 70% do seguro-desemprego a que ele teria direito. O seguro é calculado com base no salário e pode variar entre R$ 1.045 e R$ 1.813,03 – é sobre essa parcela que incidirão os 70%.</p>
<p>A exigência da compensação será feita de empresas com receita bruta anual acima de R$ 4,8 milhões, que recolhem tributos pelos regimes de lucro presumido ou lucro real. A medida vem depois da polêmica gerada por uma primeira Medida Provisória que dava margem para a suspensão de contratos sem qualquer compensação ao trabalhador.</p>
<p>No caso das micro e pequenas empresas, que fazem parte do Simples Nacional, a compensação por parte do empregador será voluntária. A companhia poderá suspender o contrato por até dois meses, mas não é obrigada a pagar 30% do salário – será uma negociação opcional entre empresa e empregado.</p>
<p>Nessas situações, o governo pagará 100% do seguro-desemprego a que o trabalhador teria direito em caso de demissão.</p>
<p>As medidas estão sendo desenhadas de forma a garantir que nenhum trabalhador receba menos que o salário mínimo (R$ 1.045).</p>
<p>A avaliação no governo é que, mesmo que a compensação não seja obrigatória nas empresas do Simples, as companhias devem oferecer algum tipo de vantagem para que o trabalhador aceite a suspensão de contrato. A alternativa de demissão geraria custos adicionais ao empregador, que precisaria pagar verbas rescisórias e a multa de 40% sobre o saldo do FGTS, num momento em que as companhias já estão sem caixa.</p>
<p>As empresas também poderão optar pela redução de jornada e salários. Como antecipou o Estadão/Broadcast, o corte poderá ser de 25%, 50% ou até 70%. As empresas de médio e grande porte sempre terão de pagar a compensação de ao menos 30% do salário.</p>
<p>As ajudas compensatórias pagas pelas empresas, tanto obrigatórias quanto voluntárias, na redução de jornada ou na suspensão contratual, não terão natureza salarial.</p>
<p>Isso significa que o valor será isento de cobranças de Imposto de Renda da Pessoa Física (IRPF) e não integrará a base de cálculo da contribuição previdenciária ou de outros tributos sobre a folha. As empresas também serão dispensadas de recolher Fundo de Garantia do Tempo de Serviço (FGTS) sobre o valor e poderão descontá-lo do lucro líquido para fins de apuração do IRPJ (Imposto de Renda da Pessoa Jurídica) e Contribuição Social sobre Lucro Líquido (CSLL).</p>
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